بِسْمِ اللَّهِ الرَّحْمَنِ الرَّحِيم
Membangun Integrasi di Tubuh ICMI
Agar Pusat, Daerah, dan Kepakaran Saling Menguatkan
Artikel 36
Oleh Bagus Suminar
Aktivis ICMI Jawa Timur, Principal Consultant pada mutupendidikan.com
“ICMI memiliki banyak simpul kekuatan. Integrasi membuat semuanya saling menemukan, lalu bergerak dalam arah yang sama”
Hari ini komunikasi terasa semakin mudah. Grup percakapan bertambah, rapat daring bisa dilakukan dari mana saja, dan dokumen dapat dikirim dalam hitungan detik. Namun, kemudahan berkomunikasi belum selalu membuat potensi dan kekuatan organisasi lebih terhubung. Pesan WA bisa ramai, sementara informasi penting organisasi justru bisa tenggelam. Orang saling mengenal, tapi belum tentu memahami kemampuan dan kebutuhan satu sama lain. Persoalan integrasi di tubuh ICMI semakin penting untuk dibicarakan.
ICMI mempunyai jaringan luas: Orpus, Orwil, Orda, Orsat, Badan Otonom, Dewan Pakar, serta anggota dari berbagai profesi. Ini aset yang luar biasa.
Kalau semua kekuatan itu digambar di atas kertas, petanya tentu terlihat besar. Namun, peta belum otomatis membuat orang saling bertemu. Seorang pakar dapat memiliki karya inovatif yang dibutuhkan daerah, tetapi tidak mengetahui persoalan yang sedang muncul di sana. Sebaliknya, sebuah Orda mungkin sedang menghadapi permasalahan dan mencari jalan keluar, namun belum tahu siapa yang bisa diajak berpikir.
Sering kali jaraknya dekat. Namanya dikenal, sering posting di group, nomor teleponnya mungkin ada. Hanya belum terbentuk kebiasaan kerja yang membuat kebutuhan, ilmu, dan jaringan bergerak ke arah yang sama.
Ketika Kekuatan Berjalan Sendiri-Sendiri
Setiap bagian organisasi mempunyai tupoksi masing-masing. Pusat menjaga arah yang lebih luas. Wilayah dan daerah membaca kebutuhan masyarakat di tempatnya masing-masing. Dewan Pakar memberi pandangan keilmuan. Badan Otonom bergerak pada bidang tertentu. Struktur dan pembagian seperti ini membantu organisasi bekerja dengan tertata.
Persoalan muncul ketika setiap bagian terlalu lama berjalan di jalurnya sendiri. Program dilaksanakan, rapat berlangsung, laporan dibuat, lalu pengalaman berhenti pada orang atau wilayah yang mengerjakannya. Ini sepertinya persoalan klasik yang dirasakan bersama.
Sebuah Orda, misalnya, berhasil menjalankan program pemberdayaan ekonomi berbasis masjid. Inovasinya cemerlang. Namun sayang sekali kalau pengalaman itu hanya beredar di lingkaran kecil, sementara daerah lain sedang menyusun program serupa dari awal.
Sebaliknya, hal yang serupa dapat terjadi pada para pakar. Inovasi dan kajian yang baik belum tentu bertemu dengan daerah yang membutuhkan.
Ilmu ada. Karya inovatif ada. Pengalaman lapangan ada. Jaringan juga ada. Yang kadang terlewat adalah sambungannya.
Anggaran Dasar ICMI sebenarnya sudah memberi ruang bagi integrasi. Pasal 7 mengamanatkan koordinasi sistem jaringan informasi dan komunikasi. Pasal 11 menegaskan pentingnya memanfaatkan keragaman sumber daya daerah, sedangkan Pasal 13 dan 14 membuka jalan bagi jaringan antaranggota, lintas wilayah, serta kerja sama pada setiap jenjang organisasi. Tinggal membuat semangat itu hadir dalam cara kerja sehari-hari.
Sekat yang Menghambat Kolaborasi
Ron Ashkenas bersama Dave Ulrich, Todd Jick, dan Steve Kerr memperkenalkan gagasan boundaryless organization. Mereka melihat bahwa organisasi sering terhambat oleh batas yang terlalu tebal. Ada batas antara pimpinan dan bagian di bawahnya, antarbidang, antarwilayah, serta antara organisasi dan lingkungan luar.
Batas tetap diperlukan. Struktur membantu orang memahami tupoksi dan tanggung jawab. Namun, batas dapat berubah menjadi dinding tebal ketika informasi sulit lewat dan orang tidak mudah bekerja bersama.
Dalam ICMI, batas vertikal dapat muncul antara pusat dan daerah. Pusat mempunyai pandangan nasional dan strategi jangka panjang, sementara daerah memahami keadaan masyarakat secara dekat. Keduanya akan lebih kaya kalau informasi berjalan dua arah.
Tembok tebal horizontal juga bisa muncul ketika berbagai bidang berjalan sendiri-sendiri. Padahal ada persoalan bersama. Pengangguran terdidik, misalnya, menyentuh pendidikan, dunia usaha, teknologi, keluarga, dan kebijakan publik sekaligus.
Ada pula batas geografis. Jarak antardaerah memang jauh, tetapi pengetahuan seharusnya bisa bergerak lebih cepat. Dengan teknologi, komunikasi menjadi lebih mudah dan murah.
Ashkenas tidak mengajak organisasi menghapus struktur. Ia mengingatkan agar struktur tidak menghambat aliran ilmu, informasi, dan kerja bersama. Integrasi juga tidak berarti semua daerah harus menjalankan program yang sama. Daerah tetap perlu leluasa bergerak, sambil mudah menjangkau kepakaran dan jaringan yang lebih luas. Barangkali istilah yang pas adalah “otonomi yang saling terhubung”.
Bertemu Belum Tentu Bekerja Bersama
ICMI mempunyai tradisi silaturahmi, muzakarah, musyawarah, rapat koordinasi, seminar, dan diskusi. Semua forum itu penting.
Namun, Ron Ashkenas dalam artikelnya berjudul “There’s a Difference Between Cooperation and Collaboration” yang diterbitkan Harvard Business Review pada 2015 mengingatkan adanya perbedaan antara kooperasi dan kolaborasi. Orang dapat hadir dalam forum yang sama, saling memberi informasi, bahkan menyatakan dukungan. Kolaborasi baru terasa ketika mereka bersedia menyesuaikan peran, membagi sumber daya, dan ikut bertanggung jawab terhadap hasil bersama.
Karena itu, banyaknya rapat dan seminar belum dapat dijadikan ukuran integrasi. Grup percakapan WA yang aktif juga belum tentu menunjukkan kerja yang terhubung. Informasi bisa cepat beredar, tetapi percakapan belum tentu segera diterjemahkan menjadi langkah bersama.
Tabel: Dari Kooperasi Menuju Kolaborasi
| Cara Kerja yang Masih Terpisah (Kooperasi) | Cara Kerja yang Lebih Terhubung (Kolaborasi) |
|---|---|
| Peserta hadir dan saling bertukar informasi | Peserta menyepakati persoalan yang akan diselesaikan bersama |
| Setiap bidang menyampaikan programnya | Berbagai bidang menggabungkan ilmu, jaringan, dan sumber daya |
| Hasil rapat berhenti pada notulen | Hasil rapat dilanjutkan dengan pembagian peran dan waktu kerja |
| Daerah menyampaikan kebutuhan | Kebutuhan daerah dipertemukan dengan pakar atau pihak yang dapat membantu |
| Keberhasilan program diketahui oleh kelompok terbatas | Pengalaman program dicatat, dibagikan, dan dapat dipelajari daerah lain |
| Tanggung jawab tetap berada pada masing-masing bagian | Semua pihak ikut menjaga proses dan hasil yang telah disepakati |
Lalu di mana perbedaannya? Perbedaannya cukup jelas. Kooperasi membuat orang mau bekerja bersama dan saling membantu. Ini yang sudah sering kita lakukan. Sementara itu, kolaborasi menuntut kesediaan berbagi peran, sumber daya, tanggung jawab, dan hasil. Ini yang masih langka dan perlu kita perjuangkan.
Integrasi tumbuh ketika proses itu tidak lagi bergantung pada satu pertemuan atau satu tokoh. Ia mulai menjadi kebiasaan kerja. Silaturahmi tetap menjadi pintu masuk yang baik, tetapi pertemuan akan lebih bermakna kalau ada sesuatu yang bergerak setelahnya: orang dipertemukan, gagasan disampaikan, pengalaman dicatat, atau satu langkah kecil dikerjakan bersama.
Siapa Membutuhkan Apa dari Siapa?
Thomas Malone dan Kevin Crowston melalui Coordination Theory (1994) menjelaskan bahwa koordinasi berkaitan dengan cara mengelola ketergantungan antarpekerjaan.
Bahasanya bisa dibuat lebih simpel: siapa membutuhkan apa dari siapa?
Daerah membutuhkan arah dan akses jaringan. Pusat membutuhkan gambaran nyata dari lapangan. Pakar membutuhkan data serta konteks. Program membutuhkan SDM yang bersedia menjalankan. Keputusan membutuhkan tindak lanjut. Semua saling terkait.
Dalam persoalan pengangguran terdidik, Orda membawa keadaan lapangan, para pakar membaca masalah, dunia industri menjelaskan kebutuhan, lalu Orwil atau Orpus menyambungkan jaringan.
Setiap pihak tidak harus mengerjakan semuanya. Pembagian peran justru membuat pekerjaan lebih masuk akal. Yang penting, semua memahami hasil bersama yang ingin dicapai dan tahu bagian mana yang menjadi tanggung jawabnya.
Koordinasi mudah melemah ketika orang hanya mengetahui tugasnya sendiri. Progres dan laporan tidak sampai kepada pihak yang membutuhkan, atau dukungan pakar datang terlampat, baru muncul setelah program hampir selesai.
Sering kali kendala di lapangan penyebabnya bukan konflik besar. Orang hanya belum tahu siapa yang perlu dihubungi. Usulan sudah dikirim, namun belum ada balasan. Rapat selesai tanpa kejelasan siapa mengerjakan apa.
Karena itu, setiap rapat dapat ditutup dengan tiga pertanyaan: apa (what) yang akan dikerjakan, siapa (who) yang mengerjakan, dan kapan (when) perkembangannya dibaca kembali. Simpel, tapi powerful.
Pengetahuan yang Terus Bergerak
Daerah menyimpan pengetahuan yang dekat dengan situasi lapangan: kebiasaan masyarakat, kemampuan lembaga lokal, tokoh yang dipercaya, dan pendekatan yang lebih mudah diterima.
Pusat dapat memberi gambaran besar dan membuka jaringan. Daerah membawa kenyataan. Para pakar membantu membaca persoalan itu dengan ilmu yang lebih dalam. Kerja seperti ini membuat keputusan menjadi relevan, tidak terlalu jauh dari keadaan lapangan.
Bayangkan kalau setiap Orda membagikan satu praktik baik (best practice) dalam format singkat. Cukup menjelaskan masalah, langkah yang dicoba, hasilnya, dan apa yang masih perlu diperbaiki. Dalam satu tahun, ICMI akan mempunyai banyak bahan belajar yang lahir dari pengalamannya sendiri.
Nonaka dan Takeuchi mengingatkan bahwa pengetahuan organisasi tumbuh ketika pengalaman dibagikan, dijelaskan, dipadukan, lalu digunakan kembali. Bagi ICMI, pengalaman daerah, pandangan pakar, hasil rapat, keberhasilan, bahkan kekeliruan kecil perlu punya jalan pulang ke organisasi. Knowledge Management tetap menjadi urat nadi buku ini, karena integrasi akan mudah melemah kalau pengetahuan hanya tinggal dalam ingatan orang tertentu.
Dari mana kita memulai? Caranya tidak harus rumit. Bisa dimulai dari peta kepakaran sederhana: nama, bidang keahlian, minat, wilayah, pengalaman, dan bentuk kontribusi yang bersedia diberikan. Setiap kegiatan meninggalkan catatan satu halaman. Setiap rapat menyimpan keputusan dan tindak lanjut. Setiap praktik baik diberi ruang untuk diceritakan.
Forum juga bisa dibangun berdasarkan masalah, bukan hanya jadwal rutin organisasi. Orang datang karena ada persoalan yang perlu dibaca bersama. Pertemuannya tidak harus panjang, tidak harus offline dan tidak harus formal.
Teknologi dapat membantu. AI bisa merangkum rapat, mengelompokkan dokumen, atau menyusun daftar tindak lanjut. Namun, teknologi tetap membutuhkan manusia yang mau berbagi. Sistem secanggih apa pun akan sepi kalau hubungan, silaturahim dan kepercayaan tidak dirawat.
ICMI sudah mempunyai banyak simpul kekuatan. Pusat menyimpan arah dan jaringan luas. Daerah memahami kehidupan masyarakat dari dekat. Para pakar membawa ilmu dan pengalaman. Generasi muda membawa energi serta kecakapan baru.
Keragaman itu tidak perlu diseragamkan. Yang perlu dijaga adalah agar setiap kekuatan tidak berjalan sendiri-sendiri.
Firman Allah, “Dan tolong-menolonglah kamu dalam kebajikan dan takwa” (QS. Al-Mā’idah [5]: 2), terasa dekat dengan semangat ini. Saling menolong membutuhkan kesediaan membuka diri, mendengar, dan berbagi kemampuan.
Pusat dapat menjaga arah, sementara daerah membawa kenyataan yang mereka hadapi. Para pakar kemudian membantu melihat jalan yang mungkin ditempuh. Ketika hubungan seperti ini mulai tumbuh, gerak ICMI akan terasa lebih utuh. Bisa dimulai dari satu sambungan yang dijaga dengan baik, lalu sambungan lain ikut tumbuh. Hubungan seperti inilah yang kita sebut integrasi.
Kalau Boleh Dirangkum
- ICMI mempunyai struktur, kepakaran, dan jaringan yang luas. Integrasi membantu semua kekuatan itu saling menemukan.
- Struktur tetap diperlukan, tetapi batas antarjenjang, bidang, dan wilayah jangan sampai menghambat aliran informasi.
- Pertemuan belum otomatis menjadi kolaborasi. Kerja bersama membutuhkan peran, tanggung jawab, dan hasil yang jelas.
- Daerah merupakan sumber pengalaman dan pengetahuan. Hubungan pusat–daerah perlu berjalan dua arah.
- Knowledge Management menjaga agar pengalaman dan praktik baik tetap menjadi milik organisasi.
Kalau Mau Dipraktikkan
- Susun peta kepakaran ICMI yang sederhana dan mudah diperbarui.
- Pilih satu atau dua isu yang dapat dikerjakan lintas bidang dan wilayah.
- Tutup setiap rapat dengan tugas, penanggung jawab, waktu, dan tindak lanjut.
- Mintalah setiap kegiatan meninggalkan catatan singkat tentang hasil dan pelajaran.
- Bangun forum pusat, daerah, dan pakar yang berangkat dari persoalan nyata.
Referensi
Ashkenas, R. (2000). Management: How to loosen organizational boundaries. Journal of Business Strategy, 21(2), 11–12.
Ashkenas, R. (2015). There’s a difference between cooperation and collaboration. Harvard Business Review.
Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., & Kerr, S. (1995). The boundaryless organization: Breaking the chains of organizational structure. Jossey-Bass.
Malone, T. W., & Crowston, K. (1994). The interdisciplinary study of coordination. ACM Computing Surveys, 26(1), 87–119.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press.
