بِسْمِ اللَّهِ الرَّحْمَنِ الرَّحِيم
ICMI dan Tacit Knowledge
Agar Ilmu yang Tak Tertulis Tetap Hidup
Artikel 16
Oleh Bagus Suminar
Aktivis ICMI Jawa Timur, Principal Consultant pada mutupendidikan.com
“Pengetahuan tidak selalu tinggal di dokumen. Sebagian hidup dalam pengalaman orang, lalu berpindah lewat percakapan, contoh, dan kebersamaan.”
Tacit knowledge adalah pengetahuan yang sering kita miliki tanpa selalu mudah menjelaskannya. Ia tumbuh dari pengalaman, intuisi, kebiasaan, dan cara membaca keadaan. Di tubuh ICMI, pengetahuan seperti ini bisa hidup dalam diri pengurus senior, tokoh daerah, atau siapa pun yang sudah lama menjalani organisasi. Masalahnya, ilmu semacam ini mudah ikut pergi ketika orangnya tidak lagi aktif.
Seorang pengurus mungkin tahu cara menghidupkan kembali Orsat yang lama tidak bergerak. Pengurus lain piawai membuka pintu kerja sama dengan pemerintah daerah. Ada senior yang tahu kapan harus bicara dalam rapat dan kapan lebih baik mendengarkan. Ada pula yang mampu mempertemukan dua pihak yang semula sulit duduk bersama.
Semua itu pengetahuan.
Hanya saja, bentuknya tidak selalu berupa tulisan. Ia melekat pada intuisi, keterampilan, kebiasaan, dan cara seseorang membaca situasi. Dalam Knowledge Management, inilah yang dikenal sebagai tacit knowledge.
Kalau orangnya berhenti aktif, berpindah tugas, atau kepengurusan berganti, sebagian ilmu itu bisa ikut menjauh. Organisasi kehilangan lebih dari satu nama dalam struktur. Ada perjalanan bertahun-tahun yang tidak mudah digantikan begitu saja.
Pertanyaannya sekarang cukup jelas: bagaimana agar ilmu yang tak tertulis itu tetap hidup dan bisa diwariskan?
Pewarisan Pengetahuan
Pewarisan seperti ini tidak selalu berbentuk dokumen. Ada jejak tertulis berupa keputusan, catatan, dan praktik baik. Ada pengalaman yang berpindah melalui percakapan, pendampingan, atau bekerja bersama. Ada pula jejak jejaring: siapa pernah mengerjakan apa, siapa memahami persoalan tertentu, dan siapa yang bisa dihubungi ketika organisasi membutuhkan bantuan.
Kalau jejak semacam ini terawat, pergantian kepengurusan tidak harus berarti kehilangan ingatan.
Nonaka dan Takeuchi dalam The Knowledge-Creating Company (1995) membantu menjelaskan persoalan tersebut. Mereka membedakan pengetahuan yang dapat dirumuskan dan dibagikan secara formal (explicit knowledge) dengan pengetahuan yang melekat pada pengalaman seseorang (tacit knowledge). Keduanya saling berinteraksi dan ikut membentuk pengetahuan organisasi.
Tacit knowledge bukan sekadar sesuatu yang belum sempat ditulis. Ia bisa berupa keterampilan, intuisi, pertimbangan, dan pemahaman yang terbentuk setelah seseorang berkali-kali menghadapi situasi nyata. Karena melekat pada orang dan konteksnya, sebagian memang sulit dituangkan secara utuh ke dalam kata-kata.
Dalam kehidupan ICMI, contohnya tentu sangat beragam. Cara merangkul tokoh daerah, membaca suasana rapat, menjaga hubungan dengan mitra, memilih waktu yang tepat untuk menyampaikan gagasan, atau meredakan perbedaan tidak selalu dapat diringkas menjadi beberapa langkah. Banyak orang justru mempelajarinya setelah cukup lama menjalani organisasi.
Jadi, tidak semua ilmu harus dipaksa menjadi dokumen.
Ada yang lebih mudah berpindah ketika orang melihat, mendengar, bertanya, lalu mencoba bersama. Seorang pengurus muda yang beberapa kali mendampingi senior menemui mitra, misalnya, bisa belajar jauh lebih banyak daripada hanya membaca laporan pertemuan. Ia melihat bagaimana percakapan dibuka, bagaimana keberatan dijawab, kapan perlu bicara, dan kapan sebaiknya diam.
Pengetahuan berpindah tanpa terasa seperti sedang mengikuti kelas.
Gagasan Nonaka dan Takeuchi menjadi relevan ketika membaca situasi semacam ini. Yang layak dijaga bukan hanya apa yang sudah tertulis, tetapi juga ruang agar pengalaman seseorang dapat bertemu dengan orang lain, dibagikan, dirumuskan bila memungkinkan, lalu menjadi pengetahuan bersama.
Kalau diringkas, perjalanan tacit knowledge di ICMI bisa dibaca melalui alur berikut.
Mengenali Ilmu yang Tak Tertulis
Masalah pertama dalam menjaga tacit knowledge sering muncul sebelum kita bicara tentang cara menyimpannya: apakah kita sadar bahwa pengetahuan itu ada?
Orang yang sudah puluhan kali memimpin rapat mungkin merasa cara membaca suasana adalah hal biasa. Pengurus yang mempunyai jejaring luas bisa menganggap cara membangun kepercayaan sebagai sesuatu yang alamiah. Padahal bagi pengurus baru, kemampuan seperti itu belum tentu mudah dipelajari.
Karena itu, ada baiknya kita mulai lebih peka terhadap pengetahuan yang tersembunyi dalam keseharian organisasi. Tidak semuanya spektakuler. Banyak yang justru hadir dalam cara seseorang bekerja.
Tabel 1. Tacit Knowledge di ICMI
| Bentuk Pengetahuan | Contoh di ICMI |
|---|---|
| Relasional | Mengetahui siapa yang perlu dihubungi dan bagaimana membangun kepercayaan |
| Situasional | Membaca kapan perlu bicara, menunggu, atau mengubah pendekatan |
| Kepemimpinan | Menjaga suasana, meredakan perbedaan, dan merawat semangat pengurus |
| Jejaring | Mengetahui jalur kolaborasi dan siapa yang dapat membuka akses |
| Praktis | Mengetahui cara kerja yang efektif berdasarkan pengalaman lapangan |
Lima bentuk dalam tabel itu bukan klasifikasi baku tacit knowledge. Ini hanya cara untuk melihat contoh-contohnya dalam kehidupan ICMI. Dengan mengenalinya, kita menjadi lebih peka bahwa aset organisasi tidak hanya berada di rak buku, laporan kegiatan, atau penyimpanan digital.
Sebagiannya berjalan bersama manusia.
Ketika Pengalaman Berpindah
Coba kita lihat yang terjadi, proses seperti ini sebenarnya sudah berlangsung di banyak ruang ICMI. Silaturahim, kunjungan, perjalanan bersama, diskusi kecil, atau obrolan selepas acara sering menjadi ruang belajar. Seseorang bercerita, yang lain bertanya, lalu sebuah pengalaman memperoleh makna baru.
Yang mudah terlewat adalah kesempatan untuk membuat proses itu lebih sadar.
Seorang senior, misalnya, tidak hanya diminta menceritakan apa yang pernah dikerjakan, tetapi juga mengapa ia memilih cara tertentu. Mengapa pendekatan A berhasil di satu tempat tetapi tidak di tempat lain? Mengapa sebuah kerja sama bisa bertahan lama? Apa yang tidak pernah tertulis dalam laporan?
Pertanyaan seperti ini sering membuka lapisan yang lebih dalam.
Pendampingan juga punya kekuatan berbeda. Ada hal-hal yang baru dipahami ketika seseorang ikut hadir dan melihat langsung. Pengurus muda tidak hanya mendengar cerita senior, tetapi mengamati bagaimana ia bekerja. Setelah itu keduanya bisa membicarakan apa yang baru saja terjadi.
Sedikit demi sedikit, ilmu berpindah.
Edgar Schein dalam Organizational Culture and Leadership (2010) menjelaskan bahwa budaya organisasi berakar pada asumsi dasar yang dipelajari dan diterima bersama. Dalam konteks tulisan ini, budaya KM mulai terlihat ketika berbagi pengalaman dianggap sebagai bagian wajar dari kehidupan organisasi, bukan pekerjaan tambahan setelah ada instruksi.
Bayangkan seorang pengurus selesai menjalankan kegiatan lalu berkata, “Ini sebaiknya kita ceritakan kepada teman-teman di daerah lain.” Atau seorang senior selesai berbicara dan pengurus muda meminta izin mencatat beberapa pelajaran penting.
Tidak ada surat edaran. Tidak ada perintah. Mereka melakukannya karena merasa memang begitulah seharusnya organisasi cendekia bekerja.
Suasana seperti ini juga membutuhkan rasa aman. Tidak semua pengalaman berakhir dengan keberhasilan. Orang akan lebih bersedia bercerita bila langkah yang belum berhasil tidak langsung dianggap sebagai sesuatu yang memalukan.
Justru dari situ sering muncul pelajaran yang paling berguna.
Satu Orda mungkin pernah mencoba program yang hasilnya belum sesuai harapan. Daerah lain bisa belajar apa yang perlu dihindari, apa yang perlu diperbaiki, bahkan bagian mana yang sebenarnya sudah berjalan baik. Pengetahuan organisasi tidak tumbuh hanya dari cerita sukses.
Agar Ilmu Tetap Hidup
Pewarisan tacit knowledge pada dasarnya membutuhkan perjumpaan antarmanusia. Dokumen penting, tetapi tidak cukup. Teknologi membantu, tetapi tidak dapat menggantikan seluruh proses belajar yang terjadi ketika seseorang mengamati, bertanya, mencoba, lalu mendapat umpan balik dari orang yang lebih berpengalaman.
Karena itu, perjumpaan antargenerasi layak mendapat ruang. Senior membawa perjalanan panjang. Pengurus yang lebih muda datang dengan pertanyaan baru, energi baru, dan cara melihat persoalan yang berbeda. Hubungan keduanya tidak harus dibayangkan sebagai senior mengajar junior. Senior pun bisa belajar dari generasi berikutnya.
Mentoring dapat menjadi salah satu jalannya, meski tidak harus selalu diberi nama mentoring. Bisa melalui kunjungan bersama, pendampingan sebuah program, percakapan setelah rapat, atau bekerja dalam satu tim. Yang penting ada ruang agar ilmu bergerak.
Apresiasi ikut membantu. Orang lebih bersedia berbagi ketika pengalamannya dianggap berguna. Tidak perlu penghargaan besar. Mendengarkan dengan sungguh-sungguh, menyebut sumber sebuah praktik baik, atau mengucapkan terima kasih sudah memberi pesan bahwa pengalaman seseorang punya arti.
Repositori, newsletter, dan dokumentasi tetap dapat membantu. Namun semuanya lebih tepat dipandang sebagai alat. Ada pengetahuan yang bisa ditulis dan disimpan. Ada pula yang lebih baik diwariskan melalui perjumpaan, pengamatan, dan praktik bersama.
Di antara sifat organisasi yang ditegaskan dalam Anggaran Dasar ICMI 2021–2026 terdapat keilmuan, kecendekiawanan, keislaman, keindonesiaan, keterbukaan, dan kekeluargaan. Dalam pembacaan penulis, nilai-nilai itu memberi ruang yang wajar bagi tradisi saling belajar dan meneruskan pengetahuan.
Barangkali beberapa tahun dari sekarang, seorang pengurus muda sedang menyiapkan sebuah program. Ia membaca catatan pendahulunya, teringat percakapan dengan seorang senior, lalu menghubungi orang yang pernah menghadapi persoalan serupa.
Ia tidak memulai dari nol. Ia melanjutkan.
Kelihatannya kecil. Namun dari proses seperti itulah ingatan organisasi bekerja.
ICMI mempunyai sejarah panjang. Di tubuhnya juga ada banyak orang yang menyimpan pengalaman panjang. Kalau pengalaman tersebut terus menemukan jalan menuju orang berikutnya, sejarah tidak berhenti menjadi cerita masa lalu. Ia berubah menjadi bekal.
Dan selama ilmu terus diteruskan, rumah besar ini akan selalu mempunyai sesuatu untuk diwariskan kepada mereka yang datang kemudian.
Kalau Boleh Dirangkum
- Tidak semua pengetahuan ICMI berada dalam dokumen. Banyak yang melekat pada pengalaman, intuisi, keterampilan, dan cara seseorang membaca keadaan.
- Tacit knowledge perlu dikenali lebih dulu sebelum dapat dijaga dan diteruskan kepada orang lain.
- Pengalaman sering berpindah melalui percakapan, pengamatan, pendampingan, dan bekerja bersama.
- Ruang yang aman membantu keberhasilan maupun pengalaman yang belum berjalan baik sama-sama menjadi pelajaran.
- Pewarisan pengetahuan membuat generasi berikutnya tidak selalu memulai dari nol. Mereka bisa melanjutkan apa yang sudah dipelajari sebelumnya.
Kalau Mau Dipraktikkan
- Kenali orang-orang yang menyimpan pengalaman penting dan ajak mereka bercerita tentang cara mereka bekerja, bukan hanya hasil kerjanya.
- Saat mendengar sebuah pengalaman, tanyakan juga alasan di balik keputusan: mengapa memilih cara itu, apa pertimbangannya, dan apa yang dipelajari.
- Beri kesempatan pengurus yang lebih muda mendampingi senior dalam rapat, kunjungan, atau kegiatan agar mereka dapat melihat langsung bagaimana pengalaman bekerja.
- Catat bagian yang memang bisa ditulis, tetapi jangan memaksa semua pengetahuan menjadi dokumen. Sebagian perlu diteruskan melalui percakapan dan praktik bersama.
- Hargai orang yang bersedia membagikan pengalaman, termasuk cerita yang belum berakhir dengan keberhasilan.
Referensi
Ikatan Cendekiawan Muslim se-Indonesia. (2021). Anggaran Dasar ICMI 2021–2026 [Dokumen hasil Muktamar VII].
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press.
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
