ICMI dan Tantangan Tim Kerja (31)

بِسْمِ اللَّهِ الرَّحْمَنِ الرَّحِيم

ICMI dan Tantangan Tim Kerja

Mengenali Lima Hambatan dalam Kerja Bersama

Artikel 31

Oleh Bagus Suminar
Aktivis ICMI Jawa Timur, Principal Consultant pada mutupendidikan.com

“Orang-orang hebat belum tentu langsung menjadi tim yang kuat. Kerja bersama tetap membutuhkan ruang bicara, sikap tawadhu, dan saling percaya.”

Tahukah Anda, orang-orang hebat belum tentu langsung mampu bekerja bersama? Dalam satu ruangan bisa berkumpul banyak pengalaman, gelar, kepakaran, jaringan, dan niat baik. Semua itu sangat berharga. Namun, kerja tim memiliki urusannya sendiri. Orang perlu saling mendengar, memahami peran, menyambungkan pekerjaan, dan sesekali mengalahkan keinginan untuk selalu dianggap paling tahu.

ICMI dihuni oleh keragaman seperti itu. Ada akademisi, birokrat, profesional, pengusaha, ulama, peneliti, dan aktivis masyarakat. Ada pengurus pusat yang melihat arah organisasi secara luas. Ada pengurus wilayah, daerah, dan satuan yang setiap hari bertemu dengan keadaan lapangan. Ada senior yang menyimpan ingatan panjang tentang perjalanan ICMI. Ada pula generasi yang lebih muda dengan bahasa, kebiasaan, dan cara membaca zaman yang berbeda.

Keragaman itu memberi ICMI banyak kekuatan. Namun, orang-orang dengan latar yang berbeda tetap perlu belajar menemukan cara kerja yang cocok satu sama lain. Ilmu yang banyak perlu dipertemukan. Jaringan yang luas perlu dihubungkan. Jabatan dalam surat keputusan perlu diterjemahkan menjadi kerja. Kalau bagian ini tidak dijaga, tim bisa dipenuhi orang-orang baik yang berjalan pada arah masing-masing.

Arah kerja bersama itu juga dapat ditemukan dalam Anggaran Dasar ICMI. Pasal 6 menempatkan keterbukaan, kebebasan, kemandirian, kekeluargaan, keilmuan, kepakaran, kecendekiawanan, kebudayaan, keislaman, dan keindonesiaan sebagai sifat organisasi. Pasal 10 mengatur jenjang Orsat, Orda, Orwil, Orpus, serta kemungkinan pembentukan Badan Otonom atau Batom. Pasal 11 menyebut fungsi setiap jenjang dalam menyiapkan dan melaksanakan program, mendorong pembelajaran anggota, serta memanfaatkan kebhinekaan sumber daya manusia bagi keunggulan daerah dan Indonesia.

Pasal 12 memberi tempat bagi muktamar, musyawarah, silaturahmi, muzakarah, dan bentuk pertemuan komunikasi lainnya. Pasal 13 bahkan menyebut kegiatan kebersamaan melalui kelompok dan jaringan setempat, antarwilayah, maupun lintas wilayah. Artinya, kerja bersama memang menjadi bagian dari kehidupan organisasi ICMI, mulai dari susunan kelembagaan hingga pelaksanaan programnya.

Artikel ini merupakan pandangan pribadi penulis untuk memberi inspirasi dan bahan refleksi. Isinya bukan sikap resmi ICMI, bukan penilaian terhadap keadaan organisasi, dan bukan diagnosis atas pengurus atau tim tertentu. Lima hambatan berikut dapat muncul di banyak organisasi. Kita membahasnya agar lebih mudah mengenali gejalanya, bukan untuk memberi cap kepada siapa pun.

Stephen P. Robbins dan Timothy A. Judge membahas dinamika tersebut dalam buku Organizational Behavior edisi ke-19 tahun 2024. Daniel Levi dan David A. Askay juga menguraikannya secara khusus dalam Group Dynamics for Teams edisi keenam tahun 2020. Istilah yang mereka gunakan memang akademis. Situasinya dekat dengan rapat pengurus, kepanitiaan, kelompok kerja, dan percakapan sehari-hari dalam organisasi.

Tabel: Lima Hambatan dalam Kerja Bersama

Hambatan	Gejala yang Dapat Terlihat
Groupthink	Terlalu cepat sepakat dan keberatan disimpan
In-group Bias and Subgrouping	Kedekatan profesi, wilayah, generasi, atau status berubah menjadi sekat
Role Ambiguity	Jabatan ada, tetapi tugas dan hasil belum terang
Status Dominance	Sebagian suara lebih didengar karena gelar, jabatan, atau senioritas
Coordination Loss	Banyak orang bergerak, tetapi informasi dan pekerjaan tidak tersambung

“Tim mulai melemah ketika orang takut berbeda pendapat, peran tidak jelas, dan pekerjaan akhirnya saling menunggu.”

Ketika Semua Terlalu Cepat Sepakat

Rapat yang lancar memang menyenangkan. Agenda dibacakan, usulan muncul, beberapa orang mengangguk, lalu keputusan diambil. Tidak ada perdebatan panjang. Waktu pun terasa hemat.

Tetapi rapat yang tenang belum tentu telah menampung seluruh pikiran. Bisa saja para peserta memang sepakat. Bisa pula ada yang menahan keberatan karena segan kepada tokoh senior, tidak ingin mengganggu kekeluargaan, atau merasa arah pembicaraan sudah ditentukan sejak awal. Pola ini dikenal sebagai Groupthink.

Di lingkungan ICMI, rasa hormat kepada pemimpin dan senior merupakan bagian dari adab. Kekeluargaan juga menjadi kekuatan yang layak dirawat. Masalah muncul bila adab dipahami sebagai kewajiban untuk selalu menyetujui. Musyawarah akhirnya selesai sebelum semua pengetahuan di dalam ruangan sempat keluar.

Situasi seperti ini dapat terjadi dalam rapat Orpus, Orwil, Orda, Orsat, Batom, bidang, maupun kepanitiaan. Satu gagasan terdengar meyakinkan karena dibawa oleh figur yang dihormati. Orang lain mengangguk, walaupun sebenarnya masih memiliki pertanyaan. Setelah rapat usai, barulah keraguan muncul dalam percakapan kecil atau grup yang berbeda.

Padahal tradisi musyawarah ICMI memberi ruang yang lebih luas. Pasal 9 Anggaran Dasar juga menyebut bahwa anggota dapat menyampaikan pendapat, usulan, dan saran kepada pengurus. Ruang ini akan lebih hidup bila pemimpin tidak selalu berbicara pertama. Sesekali anggota yang lebih muda, pengurus daerah, atau mereka yang belum banyak dikenal diberi kesempatan membuka percakapan.

Keberatan tidak harus disampaikan dengan keras. Pertanyaan yang jernih pun sudah cukup untuk menguji gagasan. “Apa risikonya?” “Apakah daerah siap menjalankan?” “Adakah pilihan lain?” Pertanyaan seperti itu bukan gangguan terhadap kekompakan. Ia membantu tim menjaga keputusan agar tidak terlalu cepat merasa benar.

Ketika Kedekatan Menjadi Sekat

Orang biasanya lebih mudah berbicara dengan mereka yang sudah dikenal. Akademisi merasa nyaman dengan bahasa akademisi. Pengusaha cepat memahami sesama pelaku usaha. Pengurus dari wilayah yang sama memiliki pengalaman dan humor yang mudah dipahami bersama. Kedekatan seperti ini wajar.

Kesulitan mulai terasa ketika orang hanya nyaman mendengar dan bekerja dengan kelompok yang sudah dekat dengannya. Dalam dinamika kelompok, pola tersebut dikenal sebagai In-group Bias and Subgrouping. Orang lebih percaya kepada kelompoknya sendiri, sementara gagasan dari luar lingkaran diperiksa dengan kecurigaan yang lebih besar.

Di ICMI, sekat dapat terbentuk melalui banyak jalur. Pusat dan daerah bisa memiliki pembacaan yang berbeda. Pusat melihat arah kebijakan, jaringan nasional, serta kepentingan organisasi yang luas. Daerah berhadapan dengan kebutuhan masyarakat, kemampuan pengurus setempat, dan keadaan lapangan yang tidak selalu sama. Keduanya memiliki pengetahuan yang sah.

Yang menjadi berat adalah ketika pusat dianggap tidak memahami daerah, sedangkan daerah dinilai belum menangkap arah organisasi. Percakapan yang belum selesai lalu diberi nama “ego pusat” atau “ego daerah”. Padahal, jarak itu mungkin lebih banyak lahir karena pengalaman yang belum dipertemukan.

Sekat juga dapat muncul antara akademisi dan bukan akademisi. Akademisi terbiasa dengan teori, data, metode, serta kehati-hatian menarik kesimpulan. Praktisi, birokrat, pengusaha, ulama, dan aktivis lapangan membawa pengetahuan dari keputusan nyata dan perjumpaan langsung dengan masyarakat. Yang satu bertanya tentang dasar ilmiah. Yang lain ingin segera mengetahui apa yang bisa dikerjakan.

Profesor dan bukan profesor pun dapat duduk dalam forum yang sama dengan bobot pengalaman berbeda. Begitu pula senior dan junior. Kalau masing-masing membawa sikap tawadhu, perbedaan tersebut dapat saling mengisi. Profesor tetap dapat belajar dari pengalaman lapangan. Senior tidak kehilangan kehormatan ketika mendengar gagasan generasi yang lebih muda. Orang yang baru bergabung juga tidak perlu merasa sejarah dimulai dari kedatangannya.

Silaturahmi, jaringan lintas wilayah, dan keberagaman kepakaran dapat membantu ICMI mempertemukan kelompok-kelompok yang selama ini belum banyak berhubungan. Pertemuan tidak selalu harus berbentuk rapat resmi. Percakapan antarbidang, kunjungan pusat ke daerah, forum berbagi pengalaman, atau kelompok kerja campuran sering lebih mudah membuka hubungan. Orang yang tadinya hanya dikenal melalui jabatan mulai dipahami sebagai manusia dengan pengalaman yang layak didengar.

Jabatan Ada, Peran Belum Terang

Surat keputusan dapat disusun dengan lengkap. Ada ketua, wakil ketua, sekretaris, bendahara, koordinator, bidang, departemen, Batom, Pokja, dan anggota. Nama-nama sudah tercantum. Persoalan baru terlihat ketika program mulai berjalan.

Seseorang mengetahui jabatannya, tetapi belum yakin apa yang harus dihasilkan. Ia menerima undangan rapat, masuk ke beberapa grup, dan membaca banyak pesan. Setelah itu ia masih bertanya: bagian saya sebenarnya yang mana?

Keadaan ini disebut Role Ambiguity. Tugas, batas kewenangan, hubungan kerja, atau hasil yang diharapkan belum cukup terang. Dalam organisasi yang anggotanya bekerja secara sukarela, ketidakjelasan peran mudah membuat pekerjaan saling menunggu.

Konteks ICMI membuat persoalan ini perlu dibaca dengan empati. Banyak pengurus memiliki pekerjaan utama, tanggung jawab keluarga, kegiatan sosial, amanah profesi, dan aktivitas keumatan yang berjalan bersamaan. Mereka bukan pegawai penuh waktu organisasi. Waktu yang tersedia perlu digunakan dengan cermat.

Karena itu, jabatan tidak cukup dijelaskan melalui uraian panjang dalam dokumen. Setiap program perlu menjawab beberapa hal yang sangat praktis: apa hasilnya, siapa pemegang utamanya, siapa yang membantu, keputusan apa yang boleh diambil, dan kapan pekerjaan itu selesai.

Kejelasan seperti ini juga mencegah beban menumpuk pada orang yang sama. Tanpa pembagian yang terang, pengurus yang cepat merespons akan terus mengambil pekerjaan. Yang lain terlihat pasif, padahal mungkin tidak pernah benar-benar mendapat bagian yang dapat dipegang.

Rapat sebaiknya tidak berakhir hanya dengan kalimat “nanti kita tindak lanjuti bersama”. Kata “bersama” memang hangat, tetapi pekerjaan tetap memerlukan nama. Satu orang memegang tindak lanjut, beberapa orang membantu, lalu perkembangannya disampaikan. Dengan cara itu, kebersamaan tidak membuat tanggung jawab menguap.

Saat Jabatan Mempengaruhi Percakapan

Dalam sebuah tim, semua orang boleh berbicara. Namun, belum tentu setiap suara memperoleh perhatian yang sama. Jabatan, usia, gelar, reputasi, dan kedekatan dengan pimpinan sering ikut menentukan siapa yang lebih cepat didengar.

Pola ini disebut Status Dominance. Satu figur berbicara lebih panjang, memberi penilaian lebih awal, atau tanpa sengaja menjadi rujukan bagi semua keputusan. Anggota lain mulai membandingkan pikirannya dengan pendapat tokoh tersebut. Bila berbeda, mereka memilih diam.

Gelar profesor tentu layak dihormati. Ia lahir dari perjalanan akademik yang panjang. Namun, anggota yang bukan profesor dapat membawa pengalaman lapangan, pengetahuan profesional, atau pemahaman masyarakat yang tidak kalah penting. Gelar tidak menjadi persoalan selama setiap gagasan tetap dinilai dari isi dan manfaatnya bagi tim.

Hal yang sama berlaku pada hubungan senior dan junior. Senior membawa sejarah, jaringan, dan pengalaman organisasi. Junior membawa energi, pertanyaan, serta cara membaca perubahan. Percakapan akan kehilangan banyak hal bila junior takut bertanya. Ia juga akan miskin bila pengalaman senior cepat dianggap tidak lagi berguna.

Dominasi status dapat menurunkan rasa aman untuk berbicara. Amy C. Edmondson menyebutnya sebagai persoalan psychological safety dalam artikel “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams” (1999). Tim yang aman memberi kesempatan kepada anggotanya untuk bertanya, menyampaikan kekhawatiran, atau mengakui kesalahan tanpa takut dipermalukan.

Tim dengan rasa aman rendah justru dapat terlihat tenang. Tidak banyak yang menyela. Kesalahan jarang dibicarakan. Kabar buruk juga terlambat sampai kepada pimpinan. Orang sudah belajar bahwa diam lebih aman daripada jujur.

Di titik ini, sikap tawadhu menjadi penting. Tawadhu bukan mengecilkan ilmu atau menolak kedudukan. Orang yang tawadhu tetap menghormati kepakaran, tetapi sadar bahwa dirinya tidak mengetahui semuanya. Ia bersedia mendengar orang yang lebih muda, berbeda profesi, atau datang dari daerah yang jauh dari pusat perhatian.

Pemimpin dapat membantu dengan menahan penilaian di awal rapat, meminta pandangan dari orang yang belum berbicara, dan tidak mempermalukan pertanyaan yang belum tepat. Cara memimpin seperti ini dapat membuat anggota lebih berani menyampaikan pikiran dengan jujur. Anggota mulai tahu bahwa kejujuran tidak membuatnya kehilangan tempat.

Ketika Integrasi Kerja Belum Terbentuk

ICMI memiliki struktur yang luas. Ada Orpus, Orwil, Orda, Orsat, Batom, bidang, kepanitiaan, dan kelompok kerja. Keluasan ini membuka banyak kemungkinan. Program dapat tumbuh dari pusat, daerah, kampus, kawasan bisnis, atau komunitas tertentu.

Baca juga: Membangun Integrasi di Tubuh ICMI

Namun, banyaknya simpul belum otomatis membuat pekerjaan tersambung. Dua bidang dapat mengerjakan hal yang hampir sama tanpa saling mengetahui. Daerah memiliki pengalaman baik, tetapi belum sempat dibagikan. Arah dari pusat sudah dikirim, sedangkan penerjemahannya di lapangan masih berbeda-beda. Hasil rapat tersimpan pada orang yang hadir dan tidak sampai kepada mereka yang harus bekerja.

Dalam dinamika tim, sebagian kemampuan kelompok yang hilang karena pekerjaan tidak tersambung disebut Coordination Loss. Semua orang terlihat bergerak, tetapi hasil akhirnya lebih kecil daripada tenaga yang sudah dikeluarkan.

Persoalan koordinasi bukan semata urusan teknologi. Grup percakapan, penyimpanan digital, dan rapat daring memang membantu. Tetap saja, orang harus memiliki kebiasaan memberi kabar. Keputusan perlu diringkas. Perkembangan pekerjaan perlu disampaikan. Dokumen perlu disimpan di tempat yang diketahui bersama.

Hubungan pusat dan daerah sangat bergantung pada arus komunikasi seperti ini. Pusat membutuhkan pengalaman lapangan agar arah organisasi tidak kehilangan konteks. Daerah membutuhkan informasi yang cukup agar program tidak berjalan dengan tebakan. Keduanya perlu bertemu sebagai mitra yang membawa bagian pengetahuan berbeda.

Koordinasi juga menjadi lebih ringan bila tanggung jawab memiliki pemilik. Pesan yang dikirim kepada “semua pengurus” sering berakhir tanpa jawaban karena setiap orang mengira orang lain akan mengambilnya. Menyebut satu nama bukan berarti bekerja sendirian. Ia hanya memastikan ada orang yang menjaga agar pekerjaan tidak hilang di tengah keramaian.

ICMI sebenarnya memiliki modal yang kuat: tradisi silaturahmi, jaringan luas, semangat pengabdian, dan orang-orang yang terbiasa bekerja untuk kepentingan umat. Modal tersebut akan jauh lebih berguna ketika hambatan kerja dikurangi. Peran diperjelas. Informasi disambungkan. Suara yang jarang terdengar diberi tempat. Tidak selalu perlu menambah motivasi baru. Terkadang tim hanya perlu membuang batu-batu kecil yang menghambat langkahnya.

Kerja bersama dalam Islam bertumpu pada kerendahan hati dan kesediaan bermusyawarah. Allah berfirman, “Dan bermusyawarahlah dengan mereka dalam urusan itu” (QS. Ali ‘Imran [3]: 159). Ayat ini turun dalam suasana penuh ujian, tetapi Rasulullah tetap diperintahkan melibatkan para sahabat. Ilmu, pengalaman, dan kedudukan tidak menghapus kebutuhan untuk mendengar orang lain.

Dalam kerja tim di lingkungan ICMI, pengabdian dapat bernilai ibadah ketika ilmu dipakai untuk saling menguatkan, perbedaan dijaga dengan adab, dan amanah dipikul dengan jujur. Orang berilmu tetap perlu belajar mendengar. Pemimpin tetap perlu membuka ruang. Anggota tetap perlu memegang bagiannya. Ketika ilmu, kepemimpinan, dan tanggung jawab bertemu dalam kerja yang saling menghormati, kepakaran ICMI dapat memberi manfaat yang lebih nyata bagi umat dan bangsa.

Kalau Boleh Dirangkum

Kekompakan perlu dijaga, tetapi tim juga membutuhkan keberanian untuk bertanya dan berbeda pendapat.
Kedekatan profesi, wilayah, generasi, atau status dapat menjadi kekuatan selama tidak berubah menjadi sekat.
Jabatan belum cukup. Setiap pengurus perlu memahami tugas, batas kewenangan, dan hasil yang sedang dituju.
Gelar, senioritas, dan jabatan tidak seharusnya menutup suara orang lain. Sikap tawadhu menjaga ilmu tetap terbuka untuk diuji.
Struktur yang luas memerlukan aliran informasi dan penanggung jawab yang jelas agar banyaknya kegiatan benar-benar saling menguatkan.

Kalau Mau Dipraktikkan

Dalam rapat, beri kesempatan kepada anggota lain untuk berbicara sebelum pemimpin atau figur senior menyampaikan tanggapan.
Bentuk tim lintas wilayah, generasi, dan kepakaran agar orang tidak terus bekerja dalam lingkaran yang sama.
Setiap program perlu memiliki hasil yang dituju, satu penanggung jawab utama, pihak yang membantu, dan tenggat yang dipahami bersama.
Saat berbeda pendapat, bahas gagasannya tanpa merendahkan orang yang menyampaikan.
Kirimkan ringkasan keputusan dan perkembangan pekerjaan kepada pihak yang berkaitan. Jangan menganggap semua orang sudah menerima informasi yang sama.

Referensi

Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

Ikatan Cendekiawan Muslim se-Indonesia. (2021). Anggaran Dasar Ikatan Cendekiawan Muslim se-Indonesia Periode 2021–2026. ICMI.

Levi, D., & Askay, D. A. (2020). Group Dynamics for Teams (6th ed.). SAGE Publications.

Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2024). Organizational Behavior (19th ed., Global ed.). Pearson.