بِسْمِ اللَّهِ الرَّحْمَنِ الرَّحِيم
ICMI dan 4 Fungsi Manajemen
Agar Kepakaran Berubah Menjadi Karya Nyata
Artikel 38
Oleh Bagus Suminar
Aktivis ICMI Jawa Timur, Principal Consultant pada mutupendidikan.com
“Fungsi manajemen membantu kepakaran ICMI menemukan arah, bekerja dalam tim, dan tumbuh menjadi karya yang manfaatnya dapat dirasakan.”
Menurut Peter Drucker, pelaksanaan manajemen harus efektif dan efisien. Efektif berarti mengerjakan hal yang tepat, sedangkan efisien berkaitan dengan cara mengerjakannya secara tepat. Dua hal ini dekat dengan kehidupan organisasi. ICMI memiliki banyak cendekiawan, kepakaran, pengalaman, dan jaringan yang tersebar di berbagai daerah. Semua itu merupakan kekuatan besar. Namun, kekuatan tersebut baru memberi manfaat ketika organisasi mampu memilih arah, mempertemukan orang yang tepat, menghidupkan kerja bersama, lalu menjaga agar hasilnya tidak berhenti setelah kegiatan selesai.
Kekayaan ICMI memang banyak bertumpu pada manusianya. Di dalamnya berhimpun akademisi, profesional, birokrat, pengusaha, tokoh agama, tenaga kesehatan, ahli teknologi, peneliti, pakar hukum, serta penggerak masyarakat. Sebagian memimpin kampus. Sebagian lain menyusun kebijakan, membangun usaha, mengelola lembaga sosial, atau bekerja langsung bersama masyarakat.
Bila pengalaman itu saling bertemu, banyak hal bisa lahir. Sebuah persoalan ekonomi dapat dibaca dari sudut kebijakan, teknologi, hukum, pendidikan, dan agama sekaligus. Masalah kesehatan dapat dipahami bersama oleh dokter, ahli komunikasi, akademisi, pegiat sosial, dan pemerintah daerah. ICMI memiliki ruang untuk pertemuan semacam itu.
Hanya saja, orang-orang berilmu belum otomatis bergerak dalam satu arah. Mereka bisa berada di rumah yang sama, tetapi menempati kamar yang berbeda. Saling mengenal nama, belum tentu saling mengetahui pekerjaan. Saling bertemu dalam acara, belum tentu pernah menyusun karya bersama.
Manajemen diperlukan agar kekuatan yang tersebar itu tidak tercerai ke banyak arah.
Empat fungsi manajemen yang dibahas dalam tulisan ini adalah Planning, Organizing, Leading, dan Controlling. Keempatnya sering disingkat POLC. Planning memilih arah. Organizing menyusun orang dan sumber daya. Leading menghidupkan gerak. Controlling melihat hasil sekaligus menyiapkan perbaikan.
Dalam literatur manajemen, empat fungsi ini dikenal melalui beberapa rumusan. Ada yang memakai POAC dengan istilah actuating, ada pula yang memakai POLC dengan istilah leading. Tulisan ini menggunakan POLC karena proses menggerakkan organisasi tidak hanya membutuhkan arahan kerja, tetapi juga kepercayaan, komunikasi, pendelegasian, dan regenerasi.
Robbins, Coulter, dan Long dalam Management merangkum pekerjaan manajemen ke dalam empat fungsi: planning, organizing, leading, dan controlling. Keempatnya membantu organisasi memilih arah, menyusun orang dan sumber daya, menghidupkan kerja bersama, lalu melihat kembali hasilnya.
Agar empat fungsi itu tidak berhenti sebagai istilah manajemen, kita dapat melihatnya melalui pekerjaan yang dekat dengan kehidupan ICMI.
Tabel: Empat Fungsi Manajemen dalam Kehidupan ICMI
| Fungsi Manajemen | Penerapan dalam Kehidupan ICMI |
|---|---|
| Planning | Memilih target berdasarkan persoalan yang benar-benar perlu dijawab |
| Organizing | Memetakan kepakaran dan menyusun tim lintas bidang atau wilayah |
| Leading | Memberi arah, kepercayaan, pendampingan, dan ruang bagi regenerasi |
| Controlling | Melihat hasil, tindak lanjut, penggunaan sumber daya, serta pelajaran yang dapat disimpan |
Ketika Kepakaran Belum Menemukan Saluran
Di tubuh ICMI, kepakaran tersebar luas. Namun, sebaran itu belum selalu terbaca dengan baik.
Seorang ahli ekonomi mungkin berada dekat dengan program pemberdayaan usaha kecil, tetapi belum pernah diminta ikut menyusun model pendampingannya. Seorang pakar teknologi dapat memiliki kemampuan membangun sistem data, sementara wilayah lain masih mengelola informasi anggota secara manual, melalui berkas yang terpisah. Ada pula pengalaman baik (best practice) di satu daerah yang berhenti sebagai cerita lokal karena belum memperoleh jalan menuju daerah lain.
Keadaan seperti ini mudah muncul dalam organisasi besar. Informasi bergerak lambat. Hubungan kerja lebih sering terbentuk dari kedekatan. Orang yang aktif terus dipanggil, sedangkan anggota yang jarang muncul di forum seolah tidak mempunyai ruang.
Padahal, orang yang tidak banyak berbicara dalam rapat bisa memiliki pengalaman lapangan yang kuat. Ada yang pandai menyusun konsep. Ada yang telaten menjaga hubungan dengan mitra. Beberapa orang lebih cocok mengolah data, sementara yang lain justru paling berguna ketika turun mendampingi masyarakat.
Jay Barney, melalui pendekatan Resource-Based View, menjelaskan bahwa keunggulan organisasi bertumpu pada sumber daya yang bernilai dan sulit digantikan. Sumber daya itu tetap perlu dikenali, diatur, dan digunakan.
Di tubuh ICMI, sumber daya tersebut hadir dalam bentuk ilmu, pengalaman, reputasi, jaringan, serta kepercayaan masyarakat. Gelar, jabatan, dan nama baik memang memiliki arti. Namun, semua itu belum banyak membantu bila tidak berjumpa dengan pekerjaan yang tepat.
Kepakaran perlu dipertemukan dengan persoalan. Persoalan juga perlu dibawa kepada orang yang sanggup mengolahnya. Hubungan semacam itu tidak tumbuh dengan sendirinya. Ada pekerjaan manajerial yang perlu dilakukan.
Planning: Memilih Target Sebelum Bergerak
Rapat kerja biasanya ramai gagasan. Setiap bidang membawa usulan. Ada seminar, pengajian, pelatihan, penerbitan, kunjungan, kerja sama, riset, dan pengabdian masyarakat.
Semuanya tampak layak.
Kesulitan mulai muncul ketika hampir seluruh usulan dimasukkan ke dalam program tahunan. Energi pun terbagi. Anggaran menyebar tipis. Orang yang sama masuk ke banyak tim. Beberapa kegiatan terlaksana, sebagian tertunda, sisanya tinggal dalam dokumen.
Planning mengajak kita berhenti sebentar sebelum bergerak.
Pertanyaan pertama tidak harus berbunyi, “Kegiatan apa yang akan dibuat?” Kita dapat memulainya dengan pertanyaan lain: “Persoalan apa yang layak kita bantu selesaikan?” “Target apa yang ingin kita capai?”
Begitu pertanyaannya diganti, pembicaraan dalam rapat biasanya ikut berubah.
Bila sebuah daerah menghadapi pengangguran sarjana, misalnya, program tidak harus langsung berbentuk seminar kewirausahaan. Kita dapat lebih dahulu mendengar cerita para pencari kerja, bertemu pelaku usaha, membaca data, lalu melihat keahlian apa yang benar-benar dibutuhkan.
Mungkin persoalannya bukan keberanian berusaha. Bisa jadi akses terhadap jaringan kerja yang lemah. Bisa pula kemampuan digital yang belum memadai, kurangnya pengalaman, atau ketidaksesuaian antara pendidikan dan kebutuhan dunia kerja.
Program baru disusun setelah masalah terbaca cukup jelas.
Cara ini membantu organisasi keluar dari kebiasaan mengulang acara karena pernah dilakukan tahun sebelumnya. Sebuah kegiatan boleh diteruskan bila manfaatnya nyata. Namun, tradisi kegiatan tidak perlu dipertahankan hanya karena sudah terlanjur masuk kalender.
Perencanaan juga memerlukan keberanian untuk berkata cukup.
Tidak semua gagasan harus berjalan dalam satu periode. Ada program yang dapat dimulai sekarang. Ada yang perlu menunggu. Ada pula yang lebih baik dikerjakan bersama mitra karena mereka mempunyai sumber daya yang lebih siap.
Memilih sedikit prioritas bukan tanda kurang kreatif. Pilihan yang jelas justru membuat orang memahami ke mana tenaga mereka diarahkan.
Satu program yang dijaga selama beberapa tahun dapat meninggalkan bekas lebih kuat dibanding banyak kegiatan yang hanya muncul sekali. Orang mengenalnya. Mitra ikut belajar. Tim mempunyai kesempatan memperbaiki cara kerja. Pengetahuan juga bertambah dari tahun ke tahun.
Planning yang baik ikut menetapkan hasil. Target yang ingin dicapai. Sebuah seminar dapat menghasilkan rekomendasi. Pelatihan dapat diteruskan dengan pendampingan. Kunjungan dapat berbuah proyek lintas wilayah. Riset dapat menjadi bahan advokasi.
Acara selesai. Pekerjaan belum tentu ikut selesai.
Organizing: Struktur Perlu Bernyawa
Setelah arah dipilih, target ditetapkan, orang dan sumber daya perlu disusun. Pekerjaan berikutnya masuk ke wilayah organizing.
Pengorganisasian sering berhenti pada pembentukan panitia. Nama dicatat, surat keputusan dibuat, grup WhatsApp dibentuk. Setelah itu, beberapa orang bergerak cepat, beberapa menunggu arahan, dan sebagian hanya membaca pesan.
Struktur sudah tersedia. Hubungan kerja belum tentu hidup.
Organizing seharusnya menjawab pertanyaan yang sangat praktis. Siapa mengerjakan apa? Dengan siapa ia berhubungan? Kapan pekerjaan harus selesai? Dukungan apa yang dibutuhkan? Hasil apa yang harus diserahkan?
Pertanyaan tersebut dekat dengan pekerjaan sehari-hari, meski tidak selalu dibicarakan sampai tuntas.
ICMI akan banyak terbantu bila mempunyai peta kepakaran yang dapat digunakan. Bukan daftar riwayat hidup yang panjang. Cukup informasi yang berguna: bidang keahlian, pengalaman, wilayah kerja, jaringan, minat pengabdian, serta kesediaan terlibat dalam proyek tertentu.
Dari peta itu, tim dapat dibentuk dengan lebih masuk akal.
Sebuah program ekonomi tidak selalu harus dikelola oleh bidang ekonomi saja. Ia mungkin membutuhkan ahli hukum, teknologi, komunikasi, pendidikan, dan pengelolaan organisasi. Program kesehatan juga bisa melibatkan tokoh agama, media, pemerintah daerah, serta pendamping masyarakat.
Persoalan nyata tidak tunduk pada pembagian bidang di dalam struktur.
Karena itu, tim berbasis proyek dapat melengkapi susunan organisasi yang sudah ada. Anggotanya berasal dari beberapa bidang atau wilayah. Masa kerjanya jelas. Sasaran pekerjaannya juga terang.
Tidak perlu membuat banyak lapisan. Satu koordinator, pembagian tugas yang masuk akal, jadwal, serta komunikasi yang terjaga sudah cukup untuk memulai.
Orpus, Orwil, Orda, dan Orsat mempunyai medan kerja yang berbeda. Namun, semuanya dapat memakai prinsip yang sama: menghubungkan orang dengan pekerjaan yang sesuai.
Orpus dapat mengembangkan arah nasional, jaringan besar, serta isu strategis. Orwil membantu menyambungkan kekuatan antardaerah. Orda dekat dengan kebutuhan kabupaten atau kota. Orsat dapat bergerak pada komunitas yang lebih khusus.
Bila hubungan itu bekerja, pusat tidak hanya memberi arahan dan daerah tidak sekadar mengirim laporan. Pengetahuan bergerak dua arah. Pengalaman lokal naik ke tingkat yang lebih luas. Gagasan nasional turun dalam bentuk yang dapat dikerjakan.
Struktur pun mulai bernyawa.
Leading: Orang Bergerak karena Menemukan Makna
ICMI menghimpun orang-orang yang mempunyai pekerjaan utama, jadwal padat, dan pengalaman panjang. Mereka datang ke organisasi dengan kesadaran sendiri. Karena itu, memimpin orang-orang di ICMI tidak cukup dengan membagikan instruksi.
Orang perlu memahami alasan sebuah program dipilih. Mereka perlu melihat siapa yang akan memperoleh manfaat. Mereka juga perlu mengetahui bagian apa yang dipercayakan kepada mereka.
Tanpa penjelasan tersebut, tugas mudah berubah menjadi beban tambahan.
Pemimpin tidak harus menguasai semua pekerjaan. Ia juga tidak perlu menjadi orang yang paling sibuk. Perannya lebih dekat dengan menjaga arah, menghubungkan orang, membuka jalan, dan membantu tim ketika mengalami hambatan.
Ada waktunya ia berdiri di depan. Pada pekerjaan lain, ia cukup mendampingi. Sesekali ia perlu mundur sedikit agar orang lain belajar mengambil tanggung jawab.
Regenerasi tumbuh dari pengalaman semacam itu.
Kita sering berharap hadirnya pemimpin muda, tetapi pekerjaan penting masih berputar pada orang yang sama. Anggota muda diminta belajar, namun belum banyak diberi tanggung jawab yang utuh. Bila terjadi kekeliruan kecil, kepercayaan cepat ditarik.
Cara seperti itu membuat orang sulit bertumbuh.
Pendelegasian memang membawa risiko. Namun, tanpa keberanian membagi amanah, organisasi akan terus bergantung pada beberapa figur. Ketika mereka sibuk, pekerjaan melambat. Ketika masa jabatan berakhir, banyak hal ikut berhenti.
Pemimpin senior dapat menjaga kualitas tanpa mengambil alih seluruh pekerjaan. Ia memberi arahan, membuka jaringan, mengoreksi secukupnya, lalu membiarkan tim menyelesaikan tanggung jawabnya.
Komunikasi juga menentukan.
Rapat panjang belum tentu menghasilkan kejelasan. Grup yang ramai belum tentu membuat pekerjaan bergerak. Pesan penting dapat tenggelam di antara ucapan selamat, foto kegiatan, dan percakapan lain.
Karena itu, keputusan perlu ditulis secara ringkas. Siapa mengerjakan apa, kapan selesai, dan apa langkah berikutnya. Cara ini menghargai waktu semua orang.
Leading juga membutuhkan kesediaan mendengar. Gagasan dari daerah, pengalaman Orsat, dan masukan anggota perlu mendapat tanggapan. Tidak semua dapat diterima. Namun, orang berhak mengetahui bahwa suaranya sampai.
Ketika orang merasa didengar, hubungan kerja berubah. Mereka tidak lagi hadir karena nama tercantum dalam struktur. Mereka datang karena menganggap pekerjaan itu milik bersama.
Controlling: Menjaga Arah dan Menyimpan Pelajaran
Controlling sering dipahami sebagai pemeriksaan. Istilah ini lalu terdengar kaku. Padahal, pengendalian yang sehat membantu organisasi melihat apakah pekerjaan masih berada di jalur yang sudah disepakati.
Pertanyaannya dekat dengan kehidupan program. Apakah pekerjaan berjalan sesuai rencana? Apakah penerima manfaat benar-benar terbantu? Apakah dana dan tenaga digunakan dengan baik? Apa yang perlu diubah? Apa yang sebaiknya tidak diteruskan?
Kita terbiasa menilai kegiatan melalui jumlah peserta, kehadiran narasumber, foto, publikasi, dan laporan. Semua itu tetap berguna. Namun, hasil penting sering muncul setelah acara usai.
Apakah peserta memakai pengetahuan yang diperoleh? Apakah kerja sama terus berjalan? Apakah rekomendasi dibaca pihak yang dituju? Apakah masyarakat menerima perubahan yang dijanjikan?
Dari jawaban itu, kita mengetahui apakah sebuah kegiatan layak diteruskan atau perlu dibenahi.
Program yang kurang berhasil tidak harus ditutup-tutupi. Ia dapat menjadi bahan belajar. Mungkin sasaran pesertanya kurang tepat. Bisa juga waktunya buruk, metodenya terlalu berat, atau koordinasinya memang belum rapi.
Kegagalan yang dibaca dengan jujur dapat menyelamatkan program berikutnya.
Ikujiro Nonaka menjelaskan bahwa pengalaman individu perlu diolah agar menjadi pengetahuan organisasi. Gagasan ini dekat dengan kehidupan ICMI. Banyak pelajaran penting lahir dari rapat, kunjungan, perundingan dengan mitra, atau cara tim menghadapi masalah di lapangan.
Sayangnya, pengalaman seperti itu sering tinggal dalam ingatan orang tertentu. Ketika orangnya berganti, sebagian ingatan organisasi ikut hilang.
Karena itu, setiap program sebaiknya meninggalkan dua hasil. Yang pertama adalah manfaat bagi masyarakat. Yang kedua berupa pelajaran untuk ICMI sendiri.
Pelajaran itu dapat disimpan dalam bentuk catatan pendek, modul, rekaman, basis data, panduan, atau cerita pengalaman. Bentuknya tidak harus rumit. Yang penting, orang lain dapat menemukannya dan memakai kembali apa yang sudah dipelajari.
Controlling kemudian mengantar kita kembali menuju planning. Kita melihat hasil, membaca kekurangan, lalu menyusun langkah baru. Orang dapat berganti. Program dapat berubah. Namun, pengalaman tetap tinggal dan ikut menuntun perjalanan berikutnya.
David Teece menyebut kemampuan ini sebagai dynamic capabilities: kemampuan organisasi membaca perubahan, menggabungkan sumber daya, dan menata ulang cara kerjanya.
Perubahan teknologi, kecerdasan buatan, pendidikan, kesehatan, ekonomi, dan dunia kerja bergerak cepat. Kepakaran di tubuh ICMI perlu terus dirangkai ulang agar tetap sesuai dengan persoalan zaman. Keahlian yang dahulu berjalan sendiri kini perlu bertemu dengan disiplin lain.
Manajemen membantu agar pertemuan para ahli menghasilkan pekerjaan yang dapat dilihat dan dirasakan manfaatnya.
Dalam pandangan Islam, manajemen berhubungan erat dengan amanah. Tujuan yang baik perlu dipilih dengan jernih, pekerjaan dibagikan kepada orang yang tepat, pelaksanaannya dijaga, lalu hasilnya dipertanggungjawabkan. Allah mengingatkan, “Hendaklah setiap diri memperhatikan apa yang telah diperbuatnya untuk hari esok” (QS. Al-Hasyr [59]: 18). Ayat ini mengajarkan pentingnya melihat ke depan, menyiapkan langkah, dan menilai kembali apa yang telah dikerjakan. Efektivitas membuat organisasi tidak kehilangan arah, sedangkan efisiensi menjaga agar waktu, tenaga, ilmu, jaringan, dan dana yang dipercayakan tidak terbuang tanpa manfaat.
Namun, hikmah tertinggi dalam manajemen bukan sekadar berhasil mencapai sasaran dengan penggunaan sumber daya yang hemat. Islam membawanya menuju ihsan: mengerjakan amanah dengan sungguh-sungguh, jujur, dan menghadirkan manfaat yang seluas-luasnya. Sebuah program dapat terlihat efektif dan efisien, tetapi nilainya belum utuh bila mengabaikan keadilan, melukai orang, atau hanya mengejar citra. Planning, Organizing, Leading, dan Controlling memperoleh makna terdalam ketika semuanya menjadi jalan untuk menjaga amanah ilmu. Kepakaran menemukan martabatnya ketika berubah menjadi amal, dan manajemen menemukan ruhnya ketika karya yang lahir ikut membawa maslahat bagi umat dan bangsa.
Kalau Boleh Dirangkum
- Kepakaran yang besar belum tentu langsung menjadi karya. Kepakaran itu perlu diarahkan, dipertemukan dengan orang yang tepat, lalu dijaga sampai menghasilkan sesuatu.
- Perencanaan membantu ICMI memilih persoalan yang memang perlu dijawab, sehingga program tidak sekadar menambah daftar kegiatan.
- Struktur mulai hidup ketika orang ditempatkan sesuai kemampuan, memahami tugasnya, dan saling terhubung dalam pekerjaan yang nyata.
- Pemimpin tidak harus mengambil semua pekerjaan. Tugasnya menjaga arah dan membuka jalan. Sebagian tanggung jawab perlu dipercayakan kepada orang lain agar mereka ikut tumbuh.
- Program yang baik memberi manfaat kepada masyarakat sekaligus menyimpan pelajaran untuk pekerjaan ICMI berikutnya.
Kalau Mau Dipraktikkan
- Sebelum menyusun kegiatan, tentukan persoalan yang ingin dibantu dan hasil yang hendak dicapai. Dengan begitu, program mempunyai target yang jelas sejak awal.
- Buat peta kepakaran yang ringkas, lalu bentuk tim sesuai kebutuhan pekerjaan. Keahlian, pengalaman, minat, dan kesediaan terlibat lebih berguna daripada daftar riwayat hidup yang panjang.
- Jelaskan alasan program dipilih, beri kepercayaan kepada tim, dan dampingi orang yang sedang belajar memimpin. Tidak semua pekerjaan perlu kembali ke tangan orang yang sama.
- Setelah program berjalan, lihat kembali hasilnya. Periksa apakah sasaran tercapai, sumber daya digunakan dengan baik, dan tindak lanjut benar-benar dilakukan.
- Simpan keputusan, hasil, serta pelajaran dari setiap program. Catatan itu akan membantu ICMI menyusun langkah berikutnya tanpa harus mengulang semuanya dari awal.
Referensi
Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga ICMI Periode 2021–2026.
Barney, J. B. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.
Drucker, P. F. (1954). The Practice of Management. New York: Harper & Brothers.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. New York: Oxford University Press.
Robbins, S. P., Coulter, M., & Long, L. (2025). Management (16th ed.). Pearson.
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.
