بِسْمِ اللَّهِ الرَّحْمَنِ الرَّحِيم
Menata ICMI agar Lebih Fleksibel
Menyesuaikan Struktur, Peran, dan Program
Artikel 39
Oleh Bagus Suminar
Aktivis ICMI Jawa Timur, Principal Consultant pada mutupendidikan.com
“ICMI perlu lebih fleksibel agar struktur, kepakaran, dan program dapat bergerak mengikuti kebutuhan nyata masyarakat.”
Struktur membantu organisasi memahami siapa mengerjakan apa dan kepada siapa tanggung jawab disampaikan. Namun, persoalan masyarakat tidak selalu mengikuti susunan bidang, jenjang, dan program kerja. Satu masalah dapat bersentuhan dengan pendidikan, ekonomi, teknologi, kesehatan, dan kebijakan publik sekaligus. ICMI karena itu membutuhkan cara kerja yang cukup lentur agar orang, ilmu, dan jaringan yang tepat dapat segera dipertemukan.
Kelenturan tidak berarti struktur dibongkar atau aturan ditinggalkan. ICMI tetap memerlukan arah, kewenangan, dan pertanggungjawaban yang jelas. Yang perlu ditata ialah cara struktur bekerja, cara peran dibagi, dan cara program menyesuaikan kebutuhan. Struktur menjadi pegangan, tetapi jangan berubah menjadi dinding yang membuat kepakaran berhenti di bidangnya masing-masing.
Struktur sebagai Penghubung, Bukan Penghalang
ICMI memiliki jaringan organisasi yang luas: Orpus, Orwil, Orda, Orsat, Dewan Pakar, dan Badan Otonom. Susunan itu membantu organisasi menjaga arah, menjangkau daerah, serta membagi tanggung jawab. Tanpa struktur, banyak urusan justru kehilangan jalur koordinasi.
Persoalan muncul ketika batas antarbagian terlalu tebal. Sebuah Orda dapat menghadapi masalah yang mendesak, sedangkan orang yang mempunyai ilmu untuk membantu berada di wilayah lain. Dewan Pakar mungkin memiliki pandangan yang dibutuhkan, tetapi belum mengetahui apa yang sedang dihadapi daerah. Satu bidang membawa gagasan program, bidang lain memiliki jaringan untuk menjalankannya. Semuanya tersedia, tetapi belum saling menemukan.
Ron Ashkenas bersama Dave Ulrich, Todd Jick, dan Steve Kerr pada 2002 memperkenalkan gagasan boundaryless organization. Istilah ini bukan ajakan menghapus struktur. Organisasi tentu memiliki batas, tetapi batas itu jangan sampai menyulitkan orang bertukar informasi, mencari bantuan pakar, atau bekerja bersama wilayah lain.
Di tubuh ICMI, batas dapat muncul antara pusat dan daerah, antarbidang, antarwilayah, atau antara ICMI dan lembaga mitra. Padahal, AD dan ART ICMI telah menyediakan ruang koordinasi, kerja sama, kelompok kerja, dan pelaksanaan program sesuai kebutuhan setiap jenjang. Ruangnya sudah ada. Yang perlu diperiksa ialah seberapa jauh ruang tersebut digunakan dalam pekerjaan sehari-hari.
Kita sering lebih dahulu bertanya, “Ini program bidang siapa?” Pertanyaan itu wajar karena setiap kegiatan memerlukan penanggung jawab. Namun, pembicaraan jangan berhenti di sana. Siapa yang memahami persoalannya? Siapa yang mengenal keadaan lapangan? Siapa yang memiliki akses kepada mitra? Siapa yang sanggup mengawal pekerjaan hingga selesai?
Struktur semestinya memudahkan Orda menemukan pakar yang dibutuhkan, meskipun orang tersebut berada di bidang atau wilayah lain. Semua mempunyai rumah. Namun, pintu antarrumah jangan terlalu sulit dibuka.
Arah Tetap, Cara Kerja Menyesuaikan
Kebutuhan Orda di kawasan industri berbeda dari Orda di wilayah pertanian, pesisir, kota pendidikan, atau daerah yang akses teknologinya masih terbatas. Program pemberdayaan ekonomi di satu tempat mungkin membutuhkan akses pasar. Di tempat lain, masalah utamanya justru kualitas produksi, pencatatan keuangan, atau keberanian memulai usaha.
Paul Lawrence dan Jay Lorsch pada 1967 melalui Contingency Theory menjelaskan bahwa tidak ada satu cara kerja yang cocok untuk semua keadaan. Tujuannya dapat ditetapkan bersama, tetapi cara menjalankannya perlu melihat keadaan setiap daerah.
Program kerja tetap penting untuk menentukan prioritas. Namun, nama kegiatan yang sudah masuk kalender jangan lebih penting daripada manfaat yang hendak dicapai. Sebuah seminar kewirausahaan, misalnya, dapat diubah menjadi klinik usaha bila pelaku usaha ternyata lebih membutuhkan pendampingan pemasaran dan pencatatan keuangan.
Perubahan itu tidak berarti tujuan program bergeser. Organisasi justru sedang berusaha agar kegiatan tidak berhenti sebagai pemenuhan kalender.
Pusat atau wilayah dapat memberi arah, tujuan, standar minimum, dan dukungan kepakaran. Daerah menyesuaikan format, sasaran, mitra, serta skalanya. Arah organisasinya sama, sedangkan pelaksanaannya tidak harus seragam. Daerah yang kapasitasnya masih terbatas tentu perlu didampingi agar ruang penyesuaian tidak memperlebar jarak antardaerah.
Tabel: Cara Kerja yang Kaku vs. Fleksibel
| Cara Kerja yang Kaku | Cara Kerja yang Lebih Fleksibel |
|---|---|
| Persoalan ditempatkan pada satu bidang | Persoalan dibaca lintas bidang |
| Peran mengikuti jabatan | Peran mengikuti kepakaran dan kebutuhan |
| Program dipertahankan sesuai bentuk awal | Bentuk program disesuaikan dengan keadaan |
| Daerah menunggu arahan | Daerah diberi ruang menyesuaikan pelaksanaan |
| Tim mengikuti susunan bidang | Tim dibentuk berdasarkan masalah |
| Kontribusi diukur dari kehadiran | Kontribusi dilihat dari manfaat |
| Banyak urusan menunggu rapat besar | Tim kecil bekerja dengan mandat jelas |
| Struktur menjadi batas | Struktur menjadi jalur penghubung |
Tabel ini tidak mengatakan bahwa seluruh cara kerja ICMI berada di kolom kiri. Beberapa pola lama masih berguna. Yang perlu diperiksa ialah kecocokannya dengan orang, lingkungan, dan persoalan yang sedang dihadapi.
Kontribusi Tidak Selalu Datang dari Jabatan
Banyak orang di ICMI mempunyai tanggung jawab utama di kampus, pemerintahan, perusahaan, rumah sakit, pesantren, organisasi sosial, atau usaha pribadi. Waktu mereka tidak sama. Ada yang leluasa menghadiri rapat, ada pula yang hanya dapat membantu pada bagian tertentu.
Keadaan seperti itu tidak selalu menunjukkan kurangnya kepedulian. Jabatan formal memang membawa mandat dan tanggung jawab. Namun, kontribusi kepada organisasi tidak hanya datang dari pemegang jabatan.
Seorang ahli hukum mungkin tidak hadir dalam banyak rapat, tetapi satu telaahnya dapat mencegah kekeliruan. Seorang pengusaha bisa membuka akses pasar tanpa masuk kepanitiaan. Akademisi membantu membaca data. Sebagian orang mungkin lebih berguna sebagai mentor daripada anggota panitia.
ICMI akan kehilangan banyak tenaga bila keterlibatan hanya dibaca dari daftar hadir. Satu catatan yang tepat, satu jaringan yang dibuka, atau satu jam pendampingan dapat memberi manfaat lebih besar daripada kehadiran yang tidak menghasilkan pekerjaan.
Karena itu, peta kepakaran perlu disusun sebagai alat kerja, bukan arsip nama dan gelar. Organisasi perlu mengetahui bidang keahlian, pengalaman, wilayah, isu yang diminati, bentuk kontribusi yang bersedia diberikan, serta waktu yang memungkinkan.
Saya kira, banyak kepakaran sebenarnya sudah tersedia di ICMI. Kesulitannya muncul ketika sebuah daerah membutuhkan bantuan, tetapi belum tahu harus menghubungi siapa.
Banyak urusan juga bergerak melalui pertemanan, telepon pribadi, dan grup WhatsApp. Cara itu cepat dan tidak perlu dihapus. Namun, keputusan penting, jaringan yang ditemukan, serta hasil pembicaraan sebaiknya dicatat. Bila semuanya tersimpan dalam ingatan satu orang, organisasi ikut kehilangan ketika orang tersebut tidak lagi aktif.
Tim Berdasarkan Masalah, Bukan Kotak Bidang
Tidak setiap masalah membutuhkan bidang atau kepanitiaan baru. Sebagian cukup ditangani tim kecil untuk satu pekerjaan tertentu. Anggotanya dapat berasal dari beberapa bidang, wilayah, atau lembaga mitra. Setelah pekerjaan selesai, tim bisa dibubarkan.
Amy C. Edmondson dalam bukunya Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy (2012) memakai istilah teaming untuk menjelaskan orang-orang yang dipertemukan dalam situasi yang berubah. Mereka membawa keahlian berbeda dan belum tentu pernah bekerja bersama. Karena itu, tujuan, pembagian tugas, dan cara berkomunikasi harus segera dipahami.
Bayangkan ICMI ingin membantu persoalan pengangguran terdidik. Masalah tersebut tidak cukup diserahkan kepada bidang pendidikan. Orda membawa keadaan lapangan, akademisi membantu membaca data, pengusaha menjelaskan kebutuhan tenaga kerja, sedangkan pakar teknologi melihat perubahan jenis pekerjaan.
Mereka tidak perlu mengerjakan bagian yang sama. Masing-masing masuk sesuai ilmu dan pengalamannya.
Tim semacam itu harus mempunyai mandat yang jelas: siapa koordinatornya, apa keluarannya, berapa lama bekerja, sejauh mana kewenangannya, dan kepada siapa hasil dilaporkan. Tanpa kejelasan tersebut, tim lintas bidang mudah berubah menjadi grup percakapan baru. Pesan bertambah, rapat sempat berjalan, lalu pekerjaan berhenti karena tidak ada yang membawanya hingga selesai.
Tim seperti ini tidak mengambil alih tugas bidang. Ia dibentuk karena ada pekerjaan yang memang tidak cukup diselesaikan oleh satu bagian.
Fleksibilitas yang Tetap Tertib
Cara kerja yang lentur dapat membantu, tetapi juga bisa menimbulkan kekacauan ketika batas kewenangannya kabur. Terlalu kaku membuat banyak orang menunggu arahan. Terlalu cair membuat siapa pun merasa bebas mengambil keputusan.
Susunan tim, pembagian kontribusi, bentuk kegiatan, metode, waktu, mitra, dan skala program dapat disesuaikan. Namun, asas, tujuan, etika, kewenangan formal, penggunaan nama ICMI, anggaran, sikap resmi organisasi, serta pertanggungjawaban harus tetap dijaga.
Fleksibilitas tidak dapat dijadikan alasan untuk melewati koordinasi. Perubahan program perlu diketahui oleh pihak yang berwenang. Penggunaan nama organisasi memerlukan mandat. Anggaran dan hasil kerja harus dapat dilaporkan.
Penataan menuju cara kerja yang lebih fleksibel tidak perlu diawali dengan program besar. Pilih satu masalah nyata, bentuk satu tim lintas bidang, lalu libatkan satu atau dua daerah. Beri waktu kerja terbatas dan tetapkan hasil yang hendak dicapai. Setelah selesai, lihat bagian yang berjalan baik dan bagian yang masih perlu diperbaiki.
Pengalaman itu kemudian dicatat. Wilayah lain tidak harus memulai dari nol. Orang juga akan lebih mudah memahami manfaat fleksibilitas setelah melihat pekerjaan yang selama ini tersendat akhirnya dapat diselesaikan.
Keluwesan seperti ini mempunyai pijakan dalam teladan Rasulullah saw. Aisyah r.a. meriwayatkan bahwa ketika Rasulullah saw. diberi pilihan antara dua perkara, beliau memilih yang lebih mudah selama tidak mengandung dosa. Bila salah satunya mengandung dosa, beliau menjadi orang yang paling jauh darinya (HR. Bukhari dan Muslim).
Hadis tersebut tidak berbicara langsung tentang struktur organisasi. Namun, kita dapat mengambil hikmah bahwa cara yang lebih mudah dan sesuai dengan keadaan boleh dipilih selama tidak melanggar prinsip.
Cara kerja dapat berubah mengikuti kebutuhan. Namun, orang yang menerima amanah tetap harus tahu apa yang dikerjakan, untuk siapa, dan kepada siapa hasilnya dilaporkan.
ICMI mungkin tidak membutuhkan lebih banyak kotak dalam struktur organisasi. Yang perlu ditata adalah jalan agar ilmu, orang, dan kebutuhan dapat bertemu pada waktu yang tepat.
Kalau Boleh Dirangkum
- Struktur penting bagi ICMI ketika mampu mempertemukan orang, kepakaran, dan kebutuhan.
- Fleksibilitas berada pada cara bekerja. Arah organisasi, kewenangan, dan pertanggungjawaban tetap harus jelas.
- Bentuk program dapat berubah mengikuti keadaan masyarakat. Tujuannya yang perlu dijaga.
- Kontribusi tidak hanya dibaca dari jabatan dan daftar hadir. Ilmu, pengalaman, jaringan, dan pendampingan juga membawa manfaat.
- Penataan dapat dimulai melalui satu tim lintas bidang yang menyelesaikan persoalan nyata.
Kalau Mau Dipraktikkan
- Ketika muncul persoalan, jangan berhenti pada pertanyaan, “Ini tugas bidang siapa?” Cari orang yang memahami masalah dan sanggup mengawalnya hingga selesai.
- Susun peta kepakaran sebagai alat kerja. Catat keahlian, pengalaman, wilayah, isu yang diminati, dan bentuk bantuan yang bersedia diberikan.
- Beri daerah ruang menyesuaikan pelaksanaan program. Arah dan tujuannya sama, sedangkan format, mitra, dan skalanya mengikuti keadaan setempat.
- Bentuk tim kecil dengan mandat yang jelas. Tetapkan koordinator, keluaran, waktu kerja, batas kewenangan, dan jalur pelaporannya.
- Uji cara kerja tersebut melalui satu proyek terbatas. Catat hasil, hambatan, dan pelajaran yang dapat digunakan oleh wilayah lain.
Referensi
Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., & Kerr, S. (2002). The boundaryless organization: Breaking the chains of organizational structure (Rev. and updated ed.). Jossey-Bass.
Edmondson, A. C. (2012). Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. Jossey-Bass.
Ikatan Cendekiawan Muslim se-Indonesia. (2022a). Anggaran Dasar ICMI 2021–2026 [Dokumen organisasi].
Ikatan Cendekiawan Muslim se-Indonesia. (2022b). Anggaran Rumah Tangga ICMI 2021–2026 [Dokumen organisasi].
Lawrence, P. R., & Lorsch, J. W. (1967). Organization and environment: Managing differentiation and integration. Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University.
