بِسْمِ اللَّهِ الرَّحْمَنِ الرَّحِيم
Menyalakan Gagasan ICMI:
Lima Cara Praktis Melatih Inovasi
Artikel 15 (9 Juli 2026)
Oleh Bagus Suminar
Aktivis ICMI Jawa Timur, Principal Consultant pada mutupendidikan.com
“Ide baik perlu ruang untuk tumbuh. Artikel ini mengajak ICMI melatih inovasi dari langkah kecil yang bisa dicoba bersama.”
Pada pelantikan Orwil ICMI Sulawesi Barat, Prof. Arif Satria menyampaikan pesan penting yang layak direnungkan. ICMI, katanya, perlu menjadi motor penggerak inovasi dalam berbagai bidang, termasuk ilmu pengetahuan dan sosial. Pesan itu tidak harus dibaca sebagai slogan besar. Ia bisa dibaca sebagai ajakan bersama agar ICMI terus melatih cara berpikir yang segar, terbuka, dan berani mencoba.
Inovasi sering terdengar seperti sesuatu yang jauh. Seolah-olah ia hanya milik laboratorium, perusahaan teknologi, atau lembaga riset besar. Padahal dalam organisasi, inovasi bisa dimulai dari hal yang sangat dekat: cara rapat, cara mendengar ide, cara mencatat pengalaman, dan cara mengubah gagasan kecil menjadi langkah yang bisa dicoba. Dari kebiasaan sederhana seperti itulah budaya inovasi biasanya tumbuh.
Setiap kali forum ICMI berlangsung, hampir selalu ada percikan gagasan yang menarik. Ada ide tentang pendidikan, ekonomi umat, literasi digital, pemberdayaan daerah, sampai kaderisasi cendekia muda. Pertanyaannya, sudahkah gagasan-gagasan itu mendapat ruang yang cukup untuk diuji secara ringan dan bertahap? Barangkali yang perlu kita rawat bukan hanya daftar program, tetapi juga suasana yang membuat orang merasa aman dan nyaman untuk berpikir, mengusulkan, dan mencoba.
Dalam tradisi kreativitas, suasana seperti itu penting. Alex Osborn dalam Applied Imagination (1953) memperkenalkan teknik brainstorming sebagai cara mengeluarkan gagasan sebanyak mungkin sebelum memilih mana yang paling layak. Prinsipnya sederhana, tetapi sering terlupa: jangan terlalu cepat mengoreksi. Jangan cepat memberi kritik. Biarkan ide muncul dulu, baru nanti dirapikan bersama.
Kalau diterapkan dalam forum ICMI, brainstorming bisa menjadi latihan yang sangat manusiawi. Setiap orang diberi kesempatan menyampaikan ide tanpa perlu takut langsung dipatahkan. Semua gagasan dicatat, bahkan yang terdengar belum matang. Sebab kadang ide yang awalnya tampak biasa saja, setelah disentuh oleh pengalaman orang lain, bisa berubah menjadi program yang cukup bernas.
Di sini, rapat tidak lagi sekadar tempat menyampaikan laporan. Ia bisa menjadi ruang menyalakan berbagai kemungkinan. Yang satu membawa data, yang lain membawa pengalaman lapangan, yang lain lagi membawa jejaring. Dari pertemuan seperti itu, gagasan tidak berdiri sendiri, melainkan saling menyambung.
Disisi lain, ide baru tidak selalu harus lahir dari halaman kosong. Banyak kegiatan lama sebenarnya masih punya tenaga, hanya perlu disentuh dengan cara yang berbeda. Di sinilah teknik SCAMPER berguna. Teknik ini berkembang dari gagasan Osborn, lalu dipopulerkan Bob Eberle pada 1971 sebagai cara melihat ulang sesuatu melalui tujuh gerakan: mengganti, menggabungkan, menyesuaikan, memodifikasi, memakai untuk fungsi lain, menghilangkan, dan membalik.
Dalam bahasa yang lebih sederhana, SCAMPER mengajak kita bertanya: apa yang bisa diganti, apa yang bisa digabungkan, apa yang bisa dipersingkat, apa yang bisa dipindahkan ke ruang digital, atau apa yang selama ini terlalu rumit dan perlu disederhanakan. Seminar panjang, misalnya, bisa ditindak lanjuti menjadi percakapan pendek yang lebih tajam. Kegiatan sosial bisa digabung dengan pelatihan literasi. Forum daerah bisa ditutup dengan catatan pembelajaran, bukan hanya dokumentasi foto.
Bisa terjadi inovasi memang disalahpahami sebagai perubahan tampilan. Nama kegiatan diganti, desain publikasi diperbarui, lalu terasa seolah-olah semuanya sudah berubah. Padahal perubahan yang lebih dalam sering terjadi pada cara berpikir dan kebiasaan kerja. Edgar Schein dalam Organizational Culture and Leadership (1992) mengingatkan bahwa budaya organisasi hidup dalam asumsi dan kebiasaan yang diulang, bukan sekadar dalam tulisan resmi atau slogan.
Oleh sebab itu, inovasi ICMI perlu menyentuh dan memperkuat budaya organisasi. Jadi kebiasaan (habit) yang sering diulang. Bukan hanya apa acaranya, tetapi bagaimana ide lahir, siapa yang didengar, bagaimana catatan dibuat, dan bagaimana pengalaman dibagikan. Kalau setiap kegiatan meninggalkan jejak pembelajaran yang rapi, ICMI akan punya memori organisasi yang makin kuat. Sehingga ke depan, program tidak lagi putus setelah acara selesai.
Ada juga saat ketika forum membutuhkan cara berpikir yang lebih tertib. Banyak orang baik dan cerdas bisa berada dalam satu ruangan, tetapi pikirannya bergerak ke arah yang berbeda-beda. Ada yang bicara data, ada yang bicara rasa, ada yang melihat risiko, ada yang melihat peluang. Kalau semuanya muncul bersamaan, diskusi bisa terasa penuh, tetapi belum tentu jernih.
Edward de Bono menawarkan Six Thinking Hats dalam bukunya Six Thinking Hats (1985). Ia membagi cara berpikir ke dalam enam “topi”: putih untuk fakta, merah untuk perasaan, hitam untuk risiko, kuning untuk peluang, hijau untuk ide baru, dan biru untuk mengatur alur. Dalam forum ICMI, pendekatan ini bisa membantu agar setiap sudut pandang mendapat tempat. Orang tidak perlu berebut benar, karena setiap topi punya waktunya sendiri.
Bayangkan satu gagasan program sedang dibahas. Dengan topi putih, ICMI bertanya: datanya apa? Dengan topi merah, kita mendengar rasa dan kekhawatiran peserta. Dengan topi hitam, risiko dibaca secara jujur. Dengan topi kuning, peluang dilihat lebih terang. Dengan topi hijau, ide baru dibuka. Lalu topi biru membantu menyimpulkan langkah berikutnya. Diskusi seperti ini tidak membuat forum menjadi kaku, justru membuatnya lebih tertata. Lebih rileks dan produktif.
Selain cara berpikir yang tertib, kreativitas juga butuh ruang bermain. Di sinilah Random Word Technique bisa dipakai. Caranya ringan: ambil satu kata acak, lalu hubungkan dengan masalah yang sedang dibahas. Kata “jembatan”, misalnya, bisa memunculkan gagasan tentang mentoring lintas generasi. Kata “matahari” bisa melahirkan ide forum berbagi inspirasi antardaerah. Tidak semua harus langsung serius. Kadang pikiran justru menemukan jalan baru ketika diberi sedikit kelonggaran.
Ada pula Forced Association, yaitu memaksa dua hal yang tampaknya tidak berhubungan untuk bertemu. ICMI dan kafe, misalnya, bisa melahirkan gagasan Kafe Cendekia: ruang obrolan santai untuk bertukar pikiran lintas profesi. ICMI dan peta bisa melahirkan Peta Gagasan ICMI, tempat ide daerah dicatat dan dibaca bersama. Cara seperti ini melatih pikiran agar tidak selalu berjalan di rel yang sama.
Kelima teknik ini sebenarnya tidak sulit dipelajari. Yang lebih penting adalah membiasakan diri mengajukan pertanyaan yang tepat. Tabel berikut dapat menjadi pengingat sederhana saat ICMI berdiskusi atau menyusun program kerja.
Tabel: Lima Pertanyaan yang Membantu Melahirkan Ide
| Teknik | Pertanyaan Pemantik |
|---|---|
| Brainstorming | Ide apa saja yang mungkin kita lakukan tanpa buru-buru menilainya? |
| SCAMPER | Apa yang bisa diganti, digabungkan, disederhanakan, atau diperbaiki? |
| Six Thinking Hats | Bagaimana jika persoalan ini dilihat dari sudut pandang yang berbeda? |
| Random Word Technique | Kata apa yang bisa memancing munculnya hubungan atau gagasan baru? |
| Forced Association | Bagaimana jika dua hal yang tampaknya tidak berkaitan dipadukan? |
Obrolan santai sering punya peran yang diam-diam penting. Jangan remehkan percakapan setelah rapat, ketika orang sudah lebih rileks dan tidak lagi terlalu sibuk memilih kalimat resmi. Kadang justru di ruang seperti itu, ide keluar dengan lebih jujur. Bukan berarti forum resmi tidak penting, tetapi suasana informal sering membantu orang berani menyampaikan hal atau unek-unek yang belum sempat terucap.
Agar ide tidak menguap, ICMI memerlukan kebiasaan mencatat. Di sinilah gagasan Knowledge Management kembali relevan. Nonaka dan Takeuchi dalam The Knowledge-Creating Company (1995) menjelaskan bahwa pengetahuan organisasi tumbuh ketika pengalaman dibagikan, diolah, digabungkan, lalu dipraktikkan kembali. Dengan bahasa yang lebih dekat, setiap kegiatan ICMI sebaiknya tidak hanya meninggalkan foto dan sambutan, tetapi juga pelajaran.
Kalau satu daerah berhasil membuat model mentoring, daerah lain bisa belajar. Kalau satu program belum berjalan sesuai harapan, pengalaman itu juga tetap berharga. Bukan untuk mencari siapa yang keliru, tetapi agar yang lain tidak mengulang jalan yang sama. Di titik ini, kegagalan tidak perlu menjadi aib organisasi. Ia bisa menjadi bahan belajar, asal dicatat dengan jujur dan dibagikan dengan niat baik.
Gary Hamel dalam Leading the Revolution (2000) menekankan bahwa organisasi inovatif memberi ruang bagi eksperimen. Eksperimen tidak harus mahal. Ia bisa berupa uji coba kecil selama satu atau dua bulan. Jika berhasil, diperluas. Jika belum pas, diperbaiki. Yang penting, ICMI memiliki keberanian untuk belajar dari praktik, bukan hanya dari rencana.
Prof. Emil Salim pernah mengingatkan pentingnya meninggalkan program yang tidak terlalu penting dan mengutamakan langkah nyata. Pesan ini terasa dekat dengan kebutuhan organisasi hari ini. Gagasan yang baik perlu menemukan bentuknya dalam tindakan yang fokus. Tidak semua harus dikerjakan sekaligus. Sedikit program yang dijalankan dengan sungguh-sungguh sering lebih bermanfaat daripada banyak rencana yang belum sempat menemukan jalan pelaksanaan.
Nasihat Prof. Abuya Sayyid Muhammad bin Alwi al-Maliki juga sejalan dengan itu: “Sedikit tapi mantap lebih baik daripada banyak tapi ngawur.” Kalimat ini dalam. Ia mengingatkan bahwa mutu lebih penting daripada jumlah. Dalam konteks ICMI, beberapa gagasan yang dikerjakan dengan tekun, dicatat, diperbaiki, dan dibagikan, bisa memberi dampak lebih panjang daripada banyak agenda yang cepat selesai lalu cepat dilupakan.
Mungkin ICMI bisa mulai dari ruang yang sederhana. Setiap Orwil atau Orda dapat membangun semacam “ICMI Innovation Hub”, bukan harus berupa gedung baru, tetapi bisa berupa ruang temu, forum daring, atau kelompok kecil yang menampung ide dan eksperimen. Dari sana, “Bank Ide Terbuka” bisa dikembangkan. Gagasan dari daerah tidak hilang di percakapan, tetapi masuk ke ruang yang bisa diakses bersama, dibaca, dipilih, lalu dicoba.
Lima cara yang dibahas dalam artikel ini—brainstorming, SCAMPER, Six Thinking Hats, Random Word Technique, dan Forced Association—sebenarnya hanya sekedar pintu masuk. Yang lebih penting adalah kebiasaan baru. Habit yang tumbuh setelahnya. ICMI belajar mendengar lebih sabar, mencatat lebih rapi, mencoba lebih berani, dan berbagi lebih murah hati. Inovasi sejati tidak selalu dimulai dari gagasan besar. Sering kali ia lahir dari kebiasaan kecil yang dirawat yang dilakukan terus-menerus.
Para ilmuwan besar dunia Islam memberi teladan yang indah tentang hal ini. Al-Kindi, Al-Farabi, dan Ibnu Sina tidak hanya meninggalkan pemikiran, tetapi juga cara membaca dunia. Al-Khwarizmi, Jabir ibn Hayyan, Ibnu al-Haytham, dan Al-Jazari menunjukkan bahwa ilmu bisa berubah menjadi metode, eksperimen, rumus, alat, dan karya. Mereka tidak berhenti pada kekaguman terhadap pengetahuan. Mereka bergerak, mencoba, dan meninggalkan manfaat.
Inilah hikmah tertinggi dalam inovasi: pengetahuan tidak berhenti di kepala, tetapi berubah menjadi daya cipta. Para ilmuwan itu bekerja dalam keterbatasan, tetapi pikirannya luas. Mereka tidak selalu memiliki fasilitas sempurna, tetapi memiliki rasa ingin tahu yang kuat. Dari sanalah lahir jejak yang panjang, bahkan melampaui zaman mereka sendiri.
Bagi ICMI, semangat itu bisa menjadi cermin. Kita sebenarnya sedang meneruskan warisan panjang keberanian untuk berpikir dan bekerja. Inovasi tidak perlu mengejar sensasi. Ia cukup mencari makna, manfaat, dan keberlanjutan. Dunia tidak berubah oleh ide besar yang hanya diucapkan, tetapi oleh langkah kecil yang dijalankan dengan niat jernih, dicatat dengan rapi, dan dibagikan dengan cinta.
Kalau Boleh Dirangkum
- Inovasi tidak selalu lahir dari proyek besar. Ia sering berawal dari kebiasaan sederhana: mau mendengar, berani mencoba, dan memberi ruang bagi gagasan yang masih mentah.
- Organisasi yang inovatif bukan yang paling ramai idenya, tetapi yang tekun mengolah gagasan menjadi langkah kecil yang bisa dijalankan.
- Perbedaan pandangan tidak perlu buru-buru dianggap hambatan. Dengan cara berpikir yang terbuka, perbedaan justru bisa menjadi bahan belajar bersama.
- Setiap pengalaman, baik yang berhasil maupun yang belum sesuai harapan, adalah pengetahuan yang layak dicatat. Dari catatan itulah organisasi tidak perlu terus memulai dari nol.
- Pelan-pelan kita belajar bahwa inovasi bukan sekadar menemukan hal baru, melainkan membangun kebiasaan agar organisasi terus tumbuh mengikuti perubahan zaman.
Kalau Mau Dipraktikkan
- Sisihkan beberapa menit dalam setiap rapat untuk mengumpulkan ide tanpa terburu-buru menilai. Kadang gagasan yang baik muncul ketika orang merasa aman menyampaikan pikirannya.
- Lihat kembali program yang sudah berjalan. Alih-alih selalu membuat kegiatan baru, tanyakan apa yang bisa disederhanakan, digabungkan, atau dikembangkan agar manfaatnya lebih terasa.
- Mulailah dengan uji coba kecil. Tidak semua gagasan harus langsung menjadi program besar; yang penting ada keberanian untuk mencoba dan belajar dari hasilnya.
- Biasakan mencatat ide, pelajaran, dan praktik baik dari setiap kegiatan. Catatan sederhana hari ini bisa menjadi bekal bagi ICMI di masa mendatang.
- Rawat suasana yang membuat orang nyaman mengusulkan gagasan. Inovasi lebih mudah tumbuh ketika orang merasa didengar, dihargai, dan diberi ruang untuk menyempurnakan idenya.
Daftar Pustaka
Arif Satria. (2023). Ketua Umum ICMI: Organisasi ICMI bisa menjadi motor penggerak dalam inovasi berbagai bidang. Berita Sulbarprov.
De Bono, E. (1985). Six thinking hats. Little, Brown and Company.
Eberle, B. (1971). SCAMPER: Games for imagination development. D.O.K. Publishers.
Hamel, G. (2000). Leading the revolution. Harvard Business School Press.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press.
Osborn, A. F. (1953). Applied imagination: Principles and procedures of creative thinking. Charles Scribner’s Sons.
Salim, E. (2023, August 21). Emil Salim sebut keputusan utama harus diambil untuk ubah sasaran NZE. Antara News.
Schein, E. H. (1992). Organizational culture and leadership (2nd ed.). Jossey-Bass.
