بِسْمِ اللَّهِ الرَّحْمَنِ الرَّحِيم
ICMI dan Kaderisasi Kepemimpinan Menyiapkan Generasi untuk Masa Depan
Artikel 22
Oleh Bagus Suminar
Aktivis ICMI Jawa Timur, Principal Consultant pada mutupendidikan.com
“Kaderisasi akan lebih terasa arahnya ketika belajar disusun berjenjang, sementara LMS menjaga prosesnya tetap hidup di antara satu pertemuan dan pertemuan berikutnya.”
National Leadership Camp (NLC) mulai hadir di ICMI sejak Angkatan I diselenggarakan pada 2022. Kehadirannya membuka ruang bagi kader untuk bertemu, belajar, dan mendengar pengalaman dari lingkungan yang berbeda. Ada nilai yang sulit digantikan ketika orang-orang dari berbagai daerah dapat duduk bersama dan berbicara tentang kepemimpinan, organisasi, serta masa depan.
NLC telah menjadi salah satu ruang pembelajaran dan kaderisasi di tubuh ICMI. Pengalaman yang terbentuk melalui kegiatan ini juga mengundang pertanyaan lanjutan. Apa yang terjadi setelah peserta pulang? Apakah percakapan berlanjut, hubungan dengan mentor terjaga, dan pengalaman belajar berkembang menjadi karya atau pengabdian?
Pertemuan langsung tetap mempunyai kekuatan sendiri. Orang yang sebelumnya hanya saling mengenal nama dapat bertukar cerita, menemukan gagasan, bahkan mulai bekerja bersama. Namun proses menumbuhkan kepemimpinan mempunyai perjalanan yang lebih panjang daripada jadwal sebuah kegiatan.
Dari Kegiatan ke Proses
Kekuatan ICMI banyak tersimpan pada orang-orangnya. Ada akademisi, profesional, birokrat, pengusaha, tokoh masyarakat, kader muda, serta senior yang telah melewati berbagai fase perjalanan organisasi. Pengetahuan dan pengalaman itu tersebar di banyak kota, pulau, bahkan negara.
Sebagian pengalaman mereka tidak pernah menjadi buku. Ada yang hidup dalam percakapan, cerita setelah rapat, atau nasihat singkat saat bertemu seorang senior. Kalau tidak sempat diteruskan, pengalaman semacam itu bisa hilang. Padahal cerita tentang keberhasilan maupun kegagalan suatu program dapat menghemat banyak waktu bagi generasi sesudahnya.
Dalam bahasa organisasi, pengalaman, jejaring, reputasi, dan pengetahuan sering ditempatkan sebagai intangible asset. Nilainya tidak selalu terlihat seperti gedung atau peralatan, tetapi dapat menentukan perjalanan sebuah organisasi. Pengalaman puluhan tahun tentu tidak mungkin dipindahkan dalam satu malam. Sebagian hikmahnya masih dapat diteruskan melalui mentoring, percakapan, tulisan, rekaman, atau pekerjaan yang dilakukan bersama.
Semangat pembelajaran mempunyai dasar yang cukup dekat dalam kehidupan organisasi ICMI. Anggaran Dasar antara lain berbicara tentang peningkatan kecendekiawanan dan kepakaran melalui pembelajaran. Pada bagian lain, tingkatan organisasi juga berfungsi memotivasi anggota meningkatkan kreativitas dan pembelajaran diri. ART menempatkan ta’awwun atau saling menolong, kecendekiawanan, keilmuan, serta karya nyata sebagai bagian dari sifat keorganisasian ICMI.
Kaderisasi kepemimpinan rasanya terlalu sempit kalau dibaca sebatas menyiapkan seseorang untuk mengisi posisi organisasi. Ada perjalanan lain yang lebih panjang: bagaimana nilai, ilmu, pengalaman, dan semangat pengabdian dapat diteruskan dari satu generasi kepada generasi berikutnya.
Memimpin, Mengikuti, dan Melayani
James MacGregor Burns melalui Leadership (1978) memperkenalkan gagasan transforming leadership. Bernard M. Bass kemudian mengembangkannya menjadi kerangka transformational leadership (1985). Gagasan dasarnya dekat dengan persoalan kaderisasi: pemimpin membawa nilai, menggerakkan perubahan, dan membantu orang lain bertumbuh.
Perjalanan seperti itu tidak terjadi seketika. Seseorang mungkin mulai dari mengatur dirinya, kemudian mendapat tanggung jawab kecil, bekerja dalam tim, menghadapi perbedaan pendapat, mengambil keputusan, lalu perlahan dipercaya menangani persoalan yang lebih besar. Kepemimpinan tumbuh bersama pengalaman.
Pada tahap awal, ada kemampuan yang sering kalah populer dibanding pembicaraan tentang leadership: followership. Belajar memimpin berjalan bersama kemampuan menjadi pengikut yang baik. Tidak setiap saat seseorang harus berada di depan. Ada waktunya mendengar, menjalankan amanah, mendukung keputusan bersama, memberi masukan dengan cara yang tepat, dan tetap bertanggung jawab ketika orang lain memimpin.
Cara pandang seperti ini membuat kaderisasi tidak berubah menjadi perlombaan mencari siapa yang paling cepat menjadi ketua. Sebuah tim juga membutuhkan orang yang memahami peran, mampu bekerja bersama, dan tahu kapan memberi ruang. Pengalaman menjadi pengikut yang dewasa dapat menjadi salah satu sekolah awal kepemimpinan.
Ada sisi lain yang dekat dengan watak ICMI. Robert K. Greenleaf melalui The Servant as Leader (1970) memperkenalkan gagasan servant leadership, kepemimpinan yang berangkat dari kesediaan untuk melayani terlebih dahulu. Pemimpin tetap dituntut mampu mengambil keputusan, tetapi kewenangan dapat digunakan untuk membantu orang lain maju, membuka jalan, dan menghadirkan manfaat.
Semangat tersebut mempunyai titik temu dengan ART ICMI yang menyebut ta’awwun, saling menolong, sebagai salah satu wujud sifat keislaman organisasi. Kecendekiawanan juga diarahkan pada pembangunan umat, masyarakat, bangsa, dan negara, termasuk menjunjung harkat rakyat kecil serta memperjuangkan kaum lemah.
Perjalanan kepemimpinan kemudian dapat dibaca sebagai proses yang tumbuh: mengelola diri, belajar mengikuti dengan baik, memimpin bersama orang lain, lalu semakin matang dalam memberi arah dan membantu orang lain berkembang. Dalam bahasa yang ringkas, perjalanan itu bergerak from followers to leaders.
Belajar Berjenjang, Bertumbuh Bertahap
Di lingkungan perguruan tinggi, pola pembinaan kepemimpinan secara berjenjang sudah lama dikenal melalui Latihan Keterampilan Manajemen Mahasiswa atau LKMM. Panduan LKMM 2023 memuat empat jenjang: Pradasar, Dasar, Menengah, dan Lanjut. Prosesnya dirancang bertahap dan berkelanjutan.
Pada tahap awal, peserta belajar komunikasi, mengenali diri, berpikir kritis, dan memosisikan diri dalam organisasi. Tingkat berikutnya masuk pada pengelolaan kegiatan. Di tingkat menengah, peserta mulai mengoordinasikan tim, mengembangkan organisasi, membangun jaringan, serta menyusun rencana. Tingkat lanjut bergerak ke persoalan pembangunan bangsa, analisis masalah, dan pengelolaan wacana publik.
Hal yang menarik dari LKMM bukan nama tingkatannya atau seluruh isi kurikulumnya. Logika pertumbuhannya lebih menarik untuk dipelajari. Kemampuan kepemimpinan tidak diberikan sekaligus. Orang berkembang setahap demi setahap, sejalan dengan pengalaman dan tanggung jawab yang mulai dipikul.
ICMI mempunyai karakter yang berbeda dengan organisasi mahasiswa. Anggotanya datang dari beragam usia, profesi, kepakaran, wilayah, dan pengalaman. Karena itu, LKMM lebih tepat ditempatkan sebagai inspirasi, bukan sesuatu yang disalin. Dalam tulisan ini, pembelajaran berjenjang dibayangkan mengikuti perjalanan anggota dari kemampuan mengelola diri hingga menumbuhkan orang lain.
Berangkat dari pemikiran tersebut, kaderisasi kepemimpinan dalam tulisan ini dibayangkan dalam tiga tingkat: Dasar, Menengah, dan Lanjut. Ini bukan rancangan resmi ICMI. Tiga tingkat berikut hanyalah gagasan penulis untuk membuka pembicaraan tentang kemungkinan proses belajar kepemimpinan yang lebih bertahap dan berkelanjutan.
Bila ditarik sebagai satu perjalanan, gagasannya bergerak dari proses belajar yang bertahap menuju kepemimpinan yang tumbuh, terhubung, dan tetap dijaga oleh adab.
Tabel: Inspirasi Jenjang Kaderisasi Kepemimpinan ICMI: From Followers to Leaders
| Jenjang | Arah Pembelajaran |
|---|---|
| Tingkat Dasar (TD) | Memimpin Diri & Followership |
| Tingkat Menengah (TM) | Memimpin Bersama |
| Tingkat Lanjut (TL) | Menumbuhkan Leaders |
Dalam model yang dibayangkan di sini, proses belajar tidak perlu didominasi ceramah. LKMM sendiri menunjukkan penggunaan tugas mandiri, kerja kelompok, latihan, simulasi, studi kasus, presentasi, serta pekerjaan sebelum dan setelah pelatihan.
Kader TM, misalnya, dapat mengerjakan proyek bersama peserta dari daerah yang berbeda. Peserta TL dapat mendampingi kelompok yang lebih muda atau menyusun telaah singkat mengenai persoalan publik di daerahnya. Hasil pekerjaan tersebut kemudian dibicarakan, diuji, diperbaiki, dan bila memungkinkan diteruskan menjadi karya.
Belajar kepemimpinan rasanya memang agak aneh kalau seluruh waktunya habis untuk mendengar orang berbicara tentang kepemimpinan.
LMS untuk Menjaga Proses Belajar
Ada persoalan praktis ketika pembelajaran melibatkan anggota yang tersebar luas. Struktur ICMI sendiri menjangkau tingkat satuan, daerah, wilayah, pusat, serta organisasi di luar negeri. Pertemuan fisik tentu tetap berharga, tetapi biaya perjalanan, tempat, penginapan, konsumsi, dan waktu akan membesar bila seluruh proses bergantung pada tatap muka.
Dalam gagasan kaderisasi berjenjang ini, Learning Management System atau LMS layak dipertimbangkan sebagai salah satu infrastrukturnya. LMS dapat menyambungkan proses sebelum, selama, dan sesudah pertemuan. Fungsinya tidak perlu berhenti sebagai tempat menyimpan PDF atau rekaman setelah acara selesai.
Materi tertentu dapat dibuat sekali dan digunakan oleh beberapa angkatan selama masih relevan. Pengantar sejarah ICMI, AD/ART, komunikasi organisasi, followership, atau dasar kepemimpinan dapat tersedia untuk dipelajari terlebih dahulu. Pertemuan langsung kemudian mempunyai lebih banyak waktu untuk percakapan, latihan, mentoring, dan pembahasan kasus.
Seorang senior yang mempunyai pengalaman puluhan tahun juga tidak harus hadir secara fisik di banyak kota. Percakapan yang direkam dengan baik dapat dipelajari peserta dari berbagai wilayah, lalu dilanjutkan dengan diskusi ketika waktunya memungkinkan. Yang bepergian tidak selalu orangnya; ilmunya bisa sampai lebih dahulu. Anggaran tiket pesawat pun boleh bernapas sedikit.
LMS juga membuka ruang bagi pembelajaran sinkronus dan asinkronus. Peserta yang mempunyai pekerjaan, kegiatan profesional, atau tanggung jawab keluarga dapat mengikuti sebagian pembelajaran pada waktu yang lebih fleksibel. Forum diskusi, mentoring, tugas, proyek, dan rekam jejak pembelajaran dapat berjalan dalam satu lingkungan.
Materi seorang tokoh pun dapat menjangkau lebih banyak kader daripada mereka yang kebetulan hadir di satu kota. Namun perangkat lunak saja tidak cukup. Ruang digital memerlukan materi yang berguna, mentor yang hadir, tugas yang mendapat umpan balik, serta alasan yang membuat peserta ingin kembali.
Knowledge management mempunyai peran yang dekat dengan proses tersebut. Materi, rekaman, pengalaman senior, hasil diskusi, proyek peserta, dan praktik baik dapat dicatat, disimpan, dibagikan, lalu ditemukan kembali ketika dibutuhkan. Pengetahuan yang sebelumnya tercecer di grup percakapan, laptop pribadi, atau ingatan seseorang mendapat kesempatan hidup lebih panjang.
LMS menjaga ruang belajar, sedangkan KM membantu pengalaman yang lahir dari proses itu tidak hilang. Setiap angkatan dapat melihat apa yang pernah dicoba, apa yang berhasil, apa yang perlu diperbaiki, dan bagian mana yang layak diteruskan.
Dalam skema seperti ini, NLC dapat tetap menjadi salah satu simpul perjumpaan. Sebelum kegiatan ada ruang belajar; setelahnya masih terbuka mentoring, proyek, diskusi, dan jejaring. Apakah kelak nama NLC tetap digunakan, formatnya berkembang, atau muncul bentuk lain merupakan wilayah keputusan organisasi. Tulisan ini hanya menawarkan gagasan mengenai proses belajar yang dapat hidup lebih panjang daripada nama sebuah kegiatan.
Adab sebagai Arah
Sesudah berbicara tentang jenjang, mentor, LMS, proyek, dan teknologi, ada satu unsur yang lebih mendasar: adab.
Syed Muhammad Naquib al-Attas dalam The Concept of Education in Islam (1980) menempatkan adab sebagai unsur mendasar dalam pendidikan Islam. Dalam gagasannya, adab berkaitan dengan kemampuan mengenali dan mengakui tempat yang tepat bagi sesuatu dalam tatanan kehidupan. Dalam konteks kepemimpinan, gagasan tersebut dapat dibaca sebagai pengingat bahwa ilmu dan kewenangan perlu berjalan bersama tanggung jawab.
Bagi seorang pemimpin, adab sering terlihat dalam kebiasaan sehari-hari. Tahu kapan berbicara dan kapan mendengar. Mampu berbeda pendapat tanpa merendahkan. Berani mengambil keputusan tanpa merasa semua gagasan harus berasal dari dirinya. Ketika mempunyai kewenangan, masih ada ruang untuk menghargai dan menumbuhkan orang lain.
Di bagian inilah tiga gagasan bertemu: transformasional, melayani, dan adab. Kepemimpinan menggerakkan perubahan. Pelayanan mengarahkan pengaruh kepada kemanfaatan dan pertumbuhan orang lain. Adab menjaga agar ilmu, jaringan, kemampuan, dan kewenangan tidak kehilangan arah.
Proses kaderisasi akan lebih hidup ketika generasi baru mendapat kesempatan untuk belajar, mencoba, melakukan kesalahan, memperbaiki diri, menerima kepercayaan, dan bertemu orang yang bersedia mendampingi. Pengalaman seperti itu perlahan menumbuhkan kematangan.
Suatu hari, orang yang sekarang duduk sebagai peserta mungkin akan menjadi mentor. Yang hari ini belajar mengikuti, kelak dipercaya memimpin. Dan ketika saat itu datang, ukuran keberhasilannya bukan seberapa jauh ia berjalan sendirian, tetapi apakah ia ikut membuka jalan agar orang lain dapat tumbuh sesudahnya.
Kalau Boleh Dirangkum
- Kaderisasi punya jalannya sendiri. Ada masa belajar membawa diri, belajar mengikuti dengan baik, memimpin bersama orang lain, lalu menyiapkan orang lain untuk tumbuh.
- Jenjang membantu proses belajar lebih masuk akal. Peserta tidak harus menerima semuanya sekaligus; pengalaman dan tanggung jawab dapat bertambah seiring perjalanan.
- Pemimpin yang matang tidak selalu berdiri paling depan. Ia tahu kapan mengambil keputusan, kapan mendengar, kapan melayani, dan kapan memberi ruang kepada orang lain.
- LMS membuat jarak tidak terlalu merepotkan. Materi, mentor, diskusi, dan pengalaman senior dapat menjangkau kader di berbagai wilayah tanpa semuanya harus bertemu di satu tempat.
- Ujung dari semua pembelajaran tetap manusia. Ilmu, jejaring, teknologi, dan kemampuan memimpin akan lebih berarti ketika dijalankan dengan tanggung jawab dan adab.
Kalau Mau Dipraktikkan
- Susun pembelajaran dalam tiga tahap yang mudah dipahami: Dasar untuk memimpin diri dan followership, Menengah untuk bekerja dan memimpin bersama orang lain, Lanjut untuk memberi arah serta menumbuhkan pemimpin berikutnya.
- Jangan isi jenjang dengan ceramah saja. Beri peserta tugas nyata, proyek lintas daerah, studi kasus, kesempatan mencoba, dan ruang untuk belajar dari hasil yang belum sempurna.
- Gunakan LMS untuk pekerjaan yang memang cocok dilakukan secara digital. Materi dasar bisa dipelajari lebih dulu; waktu pertemuan kemudian dipakai untuk diskusi, latihan, mentoring, dan percakapan yang lebih dalam.
- Simpan jejak setiap angkatan. Rekaman, bahan belajar, proyek, refleksi, dan praktik baik perlu mudah ditemukan lagi agar peserta berikutnya tidak selalu memulai dari halaman kosong.
- Beri kesempatan peserta menjadi pendamping. Orang yang pernah belajar sebagai peserta dapat perlahan diberi peran membantu angkatan berikutnya. Dari situ kaderisasi mulai mempunyai sambungan antargenerasi.
Daftar Pustaka
Al-Attas, S. M. N. (1980). The Concept of Education in Islam: A Framework for an Islamic Philosophy of Education. Muslim Youth Movement of Malaysia (ABIM).
Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Free Press.
Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row.
Direktorat Pembelajaran dan Kemahasiswaan. (2023). Panduan Latihan Keterampilan Manajemen Mahasiswa (LKMM) 2023. Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi, Riset, dan Teknologi.
Greenleaf, R. K. (1970). The Servant as Leader. Center for Applied Studies.
Ikatan Cendekiawan Muslim se-Indonesia. (2021). Anggaran Dasar ICMI 2021–2026.
Ikatan Cendekiawan Muslim se-Indonesia. (2021). Anggaran Rumah Tangga ICMI 2021–2026.
Ikatan Cendekiawan Muslim se-Indonesia. (2022). ICMI Selenggarakan National Leadership Camp Angkatan 1.
