بِسْمِ اللَّهِ الرَّحْمَنِ الرَّحِيم
Kaderisasi Kepemimpinan ICMI
Merawat Ilmu, Menyiapkan Generasi Baru
Artikel 3
Oleh Bagus Suminar
Aktivis ICMI Jatim, pemerhati mutu pendidikan
“Kaderisasi tumbuh ketika pengalaman dibagikan, generasi baru diberi ruang, lalu amanah mulai dipercayakan kepada mereka.”
ICMI tumbuh dari perjalanan panjang para cendekiawan yang lebih dulu merintis, memimpin, dan mengabdi. Pengalaman itu penting untuk diteruskan, terutama kepada generasi yang sekarang mulai mengambil peran. Karena itu, pergantian kepemimpinan tidak cukup hanya menunggu masa jabatan selesai. Ia perlu disiapkan melalui proses belajar, pendampingan, dan pemberian tanggung jawab sejak awal.
Kalau bicara tentang ICMI, nama Habibie hampir selalu menjadi pintu masuk. Ia merupakan salah satu tokoh pendiri sekaligus Ketua Umum pertama ICMI, sementara kelahiran organisasi ini sendiri merupakan hasil perjalanan bersama yang berawal dari kegelisahan mahasiswa Universitas Brawijaya dan mendapat dukungan Imaduddin Abdulrahim, M. Dawam Rahardjo, Syafi’i Anwar, serta banyak cendekiawan muslim lainnya. Habibie kemudian diminta memimpin wadah tersebut hingga ICMI resmi berdiri di Malang pada 7 Desember 1990. Bagi saya, sosok Habibie penting karena memperlihatkan bagaimana ilmu, iman, dan pengabdian dapat bertemu dalam kepemimpinan.
Dari sini kita bisa mencatat bahwa kepemimpinan ICMI punya akar sejarah yang kuat. Ia lahir dari semangat keilmuan, keislaman, keindonesiaan, dan pengabdian. Nilai-nilai tersebut juga tercermin dalam Anggaran Dasar ICMI 2021–2026, yang menempatkan keimanan, kecendekiawanan, kepakaran, keterbukaan, kekeluargaan, serta pengabdian kepada umat dan bangsa sebagai bagian dari watak organisasi.
Ketika zaman berubah, warisan itu perlu diterjemahkan kembali dengan bahasa yang lebih segar. Nama besar tetap dijaga, namun nilai di dalamnya harus terus dihidupkan. Mengenang Habibie juga berarti melanjutkan penghormatannya terhadap ilmu dan semangat belajarnya.
Ilmu yang Terus Mengalir
Salah satu warisan penting yang saya tangkap dari Habibie adalah penghormatan yang tinggi beliau terhadap ilmu dan proses belajar. Warisan seperti ini senada dengan gagasan learning organization yang dijelaskan Peter Senge dalam The Fifth Discipline (1990).
Senge menggambarkan organisasi pembelajar sebagai organisasi yang terus mengembangkan kemampuan anggotanya dan belajar melihat persoalan secara lebih utuh. Dalam konteks ICMI, gagasan ini penting agar pengalaman pengurus senior tidak berhenti sebagai cerita pribadi, tetapi membantu pengurus berikutnya memahami persoalan dan mengambil keputusan dengan lebih matang.
Kita sepakat bahwa organisasi cendekia tidak cukup mengandalkan banyaknya tokoh yang bergabung. Ia juga memerlukan kebiasaan yang membuat pengetahuan berpindah dari satu generasi kepada generasi berikutnya.
Selesai berkegiatan, semestinya ada sesuatu yang dapat dipelajari oleh pengurus setelahnya. Catatan singkat tentang hal yang berhasil dan bagian yang perlu dibenahi sudah cukup untuk menjaga pengalaman itu tidak berhenti pada pelaksananya.
Sering kali yang bekerja bukan keputusan besar atau program yang terdengar megah. Kebiasaan kecil yang dilakukan terus-menerus justru lebih kuat pengaruhnya. Pengurus terbiasa membicarakan kembali hasil kegiatan, memahami alasan di balik keputusan, lalu meneruskan pelajarannya kepada orang yang akan memegang tanggung jawab berikutnya.
ICMI sebenarnya sudah memiliki dasar yang kuat untuk tumbuh ke arah itu. Anggaran Dasar ICMI memberi perhatian pada peningkatan pembelajaran, koordinasi jaringan informasi, pengembangan pemikiran, penelitian, kajian, dan publikasi. Semangat dalam Anggaran Dasar itu akan semakin bermakna bila tercermin dalam proses belajar di berbagai jenjang organisasi.
Saat Cara Memimpin Perlu Berubah
Zaman bergerak cepat. Teknologi berubah, cara orang bekerja berubah, dan cara anak muda belajar ikut berubah. Perubahan ini mengajak kita memikirkan bagaimana kepemimpinan ICMI membaca zaman tanpa kehilangan arah dasarnya.
Ronald Heifetz dan Marty Linsky dalam Leadership on the Line (2002) menunjukkan bahwa persoalan besar sering kali tidak selesai hanya dengan instruksi atau solusi teknis. Ada persoalan yang menuntut perubahan cara berpikir, kebiasaan, prioritas, dan hubungan kerja. Dalam keadaan seperti itu, tugas pemimpin adalah membantu orang menghadapi kenyataan, belajar dari perbedaan, dan mengambil tanggung jawab atas perubahan yang diperlukan.
Artinya, pemimpin tidak harus menyediakan semua jawaban. Ia perlu menciptakan suasana agar orang berani melihat persoalan dengan jernih, menyampaikan pendapat, dan mencari jalan keluar bersama. Dalam praktiknya, ini membutuhkan kemampuan mendengar dan kesediaan menahan diri agar tidak tergesa-gesa menyimpulkan.
Dari pengalaman kita, setiap daerah mempunyai keadaan yang berbeda. Ada daerah yang kuat jejaring akademiknya, ada yang menonjol dalam silaturahim, ada yang aktif dalam gerakan sosial, dan ada pula yang sedang menata kembali energi organisasinya. Keragaman itu memberi banyak bahan belajar.
Pusat dapat memberi arah besar, sementara daerah membawa pengalaman lapangan. Visi organisasi dijaga bersama, begitu pula denyut kegiatannya. Kalau keduanya mau saling mendengar, ICMI akan bergerak dengan energi yang lebih utuh. Setiap wilayah merasa menjadi bagian dari rumah besar yang sama, bukan sekadar penerima instruksi.
Kepemimpinan adaptif dapat dimulai dari hubungan seperti ini: pusat mendengar pengalaman daerah, daerah menyampaikan kebutuhannya dengan jernih, lalu cara kerja dibicarakan kembali tanpa mengubah tujuan bersama.
Saat Generasi Baru Datang
Lalu datang generasi baru. Mereka bertumbuh bersama gawai, media sosial, arus informasi yang cepat, dan cara belajar yang berbeda dari generasi sebelumnya. Pengalaman hidup mereka tentu tidak sama dengan pengalaman generasi yang lebih dahulu.
Namun, kita perlu berhati-hati agar perbedaan itu tidak berubah menjadi label yang menyederhanakan. Anak muda tidak bisa dibaca hanya dari tahun kelahirannya. Mereka tetap perlu dikenal melalui kemampuan, minat, pengalaman, dan kontribusinya.
Dari berbagai perjumpaan dengan anak muda, saya melihat banyak di antara mereka menghargai komunikasi yang terbuka, kesempatan mencoba, serta pekerjaan yang memiliki makna. Pengamatan ini tentu tidak berlaku sama untuk semua orang. Namun, ia cukup menjadi pengingat bahwa pendekatan kepemimpinan yang terlalu kaku sering kali kurang membantu mereka tumbuh.
Kehadiran generasi baru membawa cara kerja yang patut kita beri tempat. Mereka dapat membawa cara baru dalam menulis, mengelola data, membuat konten, dan membangun jejaring. Mereka juga lebih akrab dengan teknologi yang memungkinkan gagasan bergerak lebih cepat dan menjangkau lebih banyak orang.
Tugas generasi senior tidak berhenti pada memberi nasihat. Ada saatnya mereka perlu memberi kepercayaan, menyediakan ruang mencoba, dan membiarkan anak muda belajar dari pengalaman. Sebaliknya, generasi muda juga perlu mendekat kepada para pendahulu untuk belajar adab, ketekunan, dan pertimbangan yang lahir dari perjalanan panjang.
Di tubuh ICMI, regenerasi akan lebih sehat bila disiapkan jauh sebelum masa kepengurusan berakhir.
Pertemuan antargenerasi akan berguna ketika keduanya memperoleh tempat yang wajar. Pengurus senior dapat membagikan pertimbangan yang lahir dari pengalaman panjang, sedangkan pengurus muda mendapat kesempatan menguji gagasan melalui pekerjaan nyata. Hubungan seperti ini membuat regenerasi berlangsung tanpa saling menyingkirkan.
Proses seperti itu tidak harus menunggu program besar. Ia bisa dimulai dari diskusi kecil, pendampingan menulis, proyek sosial bersama, pengelolaan media organisasi, atau tim kerja lintas usia. Yang penting, ada tanggung jawab nyata dan kesempatan untuk belajar dari pekerjaan.
Dalam proses regenerasi, catatan program dapat menjadi penghubung antara pengalaman pengurus lama dan kebutuhan pengurus berikutnya. Dokumen itu akan lebih berguna bila dibaca bersama, dibahas, lalu dipakai sebagai bahan mengambil keputusan.
Banyak pengalaman organisasi hilang karena tidak sempat dibicarakan kembali. Padahal, satu percakapan reflektif atau catatan singkat dapat membantu generasi berikutnya memahami alasan di balik sebuah keputusan.
Kita mengenang Habibie sebagai tokoh yang menempatkan ilmu dan teknologi pada posisi terhormat dalam pembangunan bangsa. Semangat tersebut dapat diteruskan melalui keberanian membagi peran, mendampingi penerus, dan memberi kepercayaan sebelum masa kepengurusan benar-benar berganti.
Ilmu yang Menjaga Kepemimpinan
Evolusi kepemimpinan ICMI tidak berarti mengganti generasi lama dengan generasi baru atau meninggalkan seluruh cara yang pernah digunakan. Evolusi yang sehat tumbuh dari kemampuan merawat hal-hal baik dari masa lalu, lalu melengkapinya dengan cara kerja yang lebih sesuai dengan kebutuhan hari ini.
Menyesuaikan cara memimpin tidak berarti meninggalkan nilai dasar ICMI. Nilainya tetap dijaga, sedangkan cara melibatkan orang, membagi tanggung jawab, dan menyiapkan penerus dapat terus diperbarui.
Pemimpin ICMI masa depan barangkali bukan orang yang paling keras suaranya atau paling banyak tampil di panggung. Kita memerlukan pemimpin yang mau belajar, mendengar, mencatat, berbagi, dan memberi ruang bagi orang lain untuk tumbuh. Ia tidak memimpin dengan rasa paling tahu. Ia membawa kerendahan hati untuk terus mencari tahu.
Pemimpin yang tetap belajar akan lebih berhati-hati menggunakan ilmu dan amanahnya.
Kepemimpinan di ICMI juga memiliki dimensi ruhani. Allah mengajarkan doa yang sangat indah: “Rabbi zidni ‘ilma”—Ya Tuhanku, tambahkanlah kepadaku ilmu (QS. Ṭāhā [20]: 114).
Dalam konteks ayatnya, doa tersebut diajarkan kepada Nabi Muhammad saw. agar memohon tambahan ilmu. Bagi kita yang menerima amanah kepemimpinan, doa ini dapat menjadi pengingat agar tidak berhenti belajar. Semakin besar amanah, semakin besar pula kebutuhan untuk menambah ilmu, menata hati, dan menjaga niat.
Doa ini juga mengingatkan bahwa pergantian generasi tidak pernah mengakhiri kewajiban untuk belajar. Pengurus senior belajar melepas sebagian peran dan membagikan pengalaman. Generasi berikutnya belajar menerima amanah dengan adab dan kesungguhan. Regenerasi seperti ini membuat nilai yang diwariskan tetap hidup dalam kepemimpinan berikutnya.
Kalau Boleh Dirangkum
- Kepemimpinan ICMI tumbuh dari sejarah kolektif yang melibatkan Habibie, mahasiswa Universitas Brawijaya, dan banyak cendekiawan muslim.
- Pengalaman senior akan lebih berguna bila diwariskan bersama pertimbangan yang melatarbelakangi sebuah keputusan.
- Kepemimpinan adaptif membantu pengurus menghadapi persoalan yang menuntut perubahan cara berpikir dan cara kerja.
- Generasi baru perlu dikenal melalui kemampuan dan kontribusinya, lalu diberi tanggung jawab yang nyata.
- Regenerasi akan lebih sehat ketika senior bersedia mendampingi dan penerus menerima amanah dengan adab serta kesungguhan.
Kalau Mau Dipraktikkan
- Libatkan anak muda dalam pekerjaan nyata dan beri mereka tanggung jawab yang jelas.
- Pasangkan pengurus senior dengan penerus dalam proyek yang memungkinkan keduanya belajar dari pekerjaan.
- Setelah mengambil keputusan penting, catat alasan dan pertimbangannya agar dapat dipahami oleh pengurus berikutnya.
- Hidupkan komunikasi pusat dan daerah melalui pertukaran pengalaman, kebutuhan, dan pelajaran lapangan.
- Mulailah melepaskan sebagian peran sebelum masa kepengurusan berakhir agar proses regenerasi tidak terjadi secara mendadak.
Daftar Pustaka
Heifetz, R. A., & Linsky, M. (2002). Leadership on the line: Staying alive through the dangers of leading. Harvard Business School Press.
Ikatan Cendekiawan Muslim se-Indonesia. (2021). Anggaran Dasar ICMI periode 2021–2026 [Dokumen hasil Muktamar VII].
Ikatan Cendekiawan Muslim se-Indonesia Organisasi Wilayah Jawa Timur. (n.d.). Sejarah ICMI.
Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Doubleday/Currency.
