بِسْمِ اللَّهِ الرَّحْمَنِ الرَّحِيم
ICMI dan Emosi Kolektif:
Saat Cendekia Belajar Saling Memahami
Artikel 5 (29 Juni 2026)
Oleh Bagus Suminar
Wakil Ketua ICMI Jatim, pemerhati mutu pendidikan
“Emosi kolektif ikut menentukan energi organisasi. Saat cendekia saling percaya, gagasan lebih mudah tumbuh menjadi aksi.”
Kalau ilmu adalah kekuatan utama organisasi cendekia, maka rasa saling percaya adalah energi yang membuatnya bergerak. Orang bisa duduk di ruang rapat yang sama, membahas agenda yang sama, bahkan menyetujui keputusan yang sama. Tetapi belum tentu pulang dengan pemahaman yang sama.
Di sinilah rapat perlu dilihat lebih dalam. Ia bukan sekadar forum laporan, apalagi sekadar kewajiban organisasi. Rapat adalah ruang tempat suara, pengalaman, kegelisahan, dan gagasan diolah menjadi makna bersama. Bila proses ini berjalan baik, keputusan tidak hanya tercatat, tetapi juga dipahami dan dijalankan dengan rasa memiliki.
Dalam organisasi yang berisi banyak orang cerdas, perbedaan pendapat adalah hal biasa. Bahkan, di situlah letak kekayaannya. Yang perlu dijaga bukan agar semua orang selalu sepakat, melainkan agar perbedaan itu bisa diolah menjadi arah. Tanpa pengolahan yang baik, forum cendekia bisa penuh suara, tetapi miskin kesimpulan. Banyak gagasan muncul, tetapi sedikit yang berubah menjadi gerakan.
Karl Weick dalam Sensemaking in Organizations (1995) menjelaskan bahwa organisasi hidup karena orang-orang di dalamnya terus berusaha memahami kenyataan secara bersama. Ia menyebut proses itu sebagai sensemaking. Dengan bahasa sederhana, organisasi tidak hanya bergerak karena keputusan, tetapi karena orang-orangnya mengerti mengapa “keputusan itu penting”.
Maka rapat yang baik tidak cukup hanya menjawab, “apa yang harus kita lakukan?” Ia juga perlu menjawab, “apa makna dari semua ini bagi kita?” Pertanyaan kedua ini sering pelan, tetapi sangat menentukan. Di sana arah kerja mulai jelas. Rasa memiliki mulai tumbuh. Orang tidak hanya merasa diberi tugas, tetapi ikut memahami alasan di balik tugas itu.
B. J. Habibie memberi teladan bahwa ilmu tidak cukup hanya dikumpulkan. Ilmu perlu dipertemukan, dipercakapkan, lalu diarahkan untuk kemaslahatan. Dalam semangat itu, ICMI sejak awal bukan sekadar tempat berkumpulnya para cendekiawan, tetapi rumah gagasan yang mempertemukan ilmu, iman, dan tanggung jawab kebangsaan.
Dari Habibie kita belajar, ilmu yang tidak diiringi dialog dan rasa saling percaya hanya berhenti di kepala, belum sampai ke hati. Karena itu, forum ICMI seharusnya tidak hanya menjadi tempat menyampaikan pendapat, tetapi tempat membentuk pemahaman bersama. Bukan sekadar saling berbicara, tetapi saling mengolah makna.
Suasana rapat sering menentukan keberanian orang untuk menyampaikan gagasan. Dalam kajian Sigal Barsade (2002) tentang emotional contagion, emosi dalam kelompok tidak berhenti pada diri seseorang. Ia bisa menular, membentuk suasana bersama, lalu memengaruhi cara orang bekerja, berinteraksi, dan mengambil keputusan.
Karena itu, suasana rapat bukan perkara kecil. Kalau forum terasa hangat, orang lebih mudah terbuka. Kalau suasananya terlalu tegang, orang cenderung menahan diri, meskipun mungkin ia membawa gagasan penting. Rapat memang tidak harus selalu menyenangkan, tetapi perlu cukup sehat agar ide bisa keluar, diterima sebagai bahan, lalu diolah menjadi keputusan yang lebih matang.
Bagi ICMI, hal ini sangat relevan. Semangat cendekia tidak tumbuh di udara dingin. Ia membutuhkan suasana yang membuat orang merasa dihormati, dihargai, dan aman untuk menyampaikan gagasan. Rapat yang terlalu kaku bisa membuat orang pintar memilih diam. Bukan karena tidak punya pendapat, tetapi karena merasa pendapatnya tidak akan mengubah apa-apa.
Gagasan seperti itu pernah diperjuangkan oleh Imaduddin Abdulrahim, atau yang akrab kita kenal sebagai Bang Imad. Menurut catatan Yudi Latif (2012) dalam Intelegensia Muslim dan Kuasa, Bang Imad berperan penting dalam tradisi intelektual dan dialog terbuka di Masjid Salman ITB. Tradisi itu kemudian ikut mengilhami lahirnya ICMI sebagai wadah cendekiawan Muslim lintas generasi.
Dari Bang Imad, kita belajar bahwa organisasi Islam tidak cukup menjadi struktur formal. Ia perlu menjadi rumah dialog, tempat orang berani berpikir, berbagi gagasan, dan menguji pendapat dengan adab. Rapat seharusnya bukan ajang siapa paling pintar bicara, melainkan ruang untuk mengubah percakapan menjadi pemahaman bersama. Di sanalah emosi kolektif menemukan bentuk terbaiknya: sederhana, hangat, dan mampu menggerakkan orang untuk bekerja bersama.
Dalam beberapa obrolan, refleksi, dan pengalaman berorganisasi, ruang perbaikan ICMI sebenarnya cukup terbaca. Komunikasi pusat dan daerah perlu makin hangat, teratur, dan dua arah. Banyak pengalaman baik di daerah perlu lebih sering muncul sebagai bahan belajar bersama. Sebaliknya, gagasan dari pusat akan lebih mudah bergerak bila diterjemahkan dalam bahasa yang dekat dengan kebutuhan daerah.
Ini bukan semata-mata persoalan teknis. Ini juga persoalan cara mengolah informasi. Banyak cerita lapangan yang berharga, tetapi belum selalu berubah menjadi pengetahuan organisasi. Banyak masukan muncul dalam forum, tetapi belum selalu kembali sebagai respons, perbaikan, atau keputusan lanjutan. Akhirnya, sebagian percakapan berhenti sebagai percakapan, belum menjadi pembelajaran.
Di sinilah ICMI perlu memperkuat feedback loop. Suara dari daerah tidak cukup hanya didengar. Ia perlu dicatat, dipilah, dicari polanya, lalu dikembalikan sebagai arah kerja yang lebih jelas. Dengan begitu, daerah merasa gagasannya ikut membentuk gerak organisasi. Pusat juga tidak hanya memberi arahan, tetapi mendapat bahan nyata dari pengalaman lapangan.
Knowledge Management dalam artikel ini tidak perlu dibayangkan sebagai sistem yang rumit. Cukup dimulai dari kebiasaan sederhana: merangkum percakapan penting, mencatat pembelajaran rapat, menyimpan cerita daerah, lalu membagikannya kembali agar bisa dipelajari wilayah lain. Pengetahuan organisasi tidak boleh menguap setelah forum selesai. Ia perlu tinggal sebagai memori bersama.
Setiap kali pengalaman daerah ditangkap dengan baik, ICMI sedang mengelola pengetahuan paling berharga: pengalaman manusia. Bukan hanya data, tetapi juga konteks. Bukan hanya laporan, tetapi juga pelajaran. Di sinilah KM menjadi lebih hidup, karena ia tidak berhenti sebagai arsip, melainkan menjadi bahan untuk memperbaiki cara kerja organisasi.
Agar percakapan tidak berhenti sebagai cerita, ICMI bisa memberi ruang yang lebih serius untuk kegiatan brainstorming. Alex Faickney Osborn, yang memperkenalkan metode brainstorming, menekankan pentingnya memisahkan tahap mengeluarkan ide dari tahap menilai ide. Ini penting dalam organisasi cendekia. Banyak orang kadang belum berani menyampaikan gagasan karena khawatir langsung dikritik. Padahal, ide yang masih mentah kadang justru menjadi pintu bagi gagasan yang lebih matang.
Dalam forum ICMI, brainstorming bisa dibuat sederhana. Mulai dari satu pertanyaan nyata: masalah apa yang paling dirasakan daerah? Lalu semua peserta diberi kesempatan menulis gagasan pendek tanpa langsung diperdebatkan. Setelah itu, ide-ide dikelompokkan: mana yang bisa dikerjakan cepat, mana yang perlu kolaborasi, mana yang perlu dukungan pusat. Dengan cara ini, rapat tidak hanya menjadi tempat bicara, tetapi ruang merapikan pikiran bersama.
Brainstorming adalah cara berpikir bersama untuk mengumpulkan sebanyak mungkin gagasan tanpa buru-buru menilai benar atau salahnya. Tujuannya bukan mencari ide terbaik secepat mungkin, melainkan membuka ruang agar berbagai kemungkinan bisa muncul terlebih dahulu.
Semangat design thinking ala David Kelley dan Tim Brown juga relevan. Intinya sederhana: mulai dari empati, pahami kebutuhan nyata, rumuskan masalah dengan jernih, lalu coba solusi kecil yang bisa diuji. Dalam konteks ICMI, cerita daerah tidak berhenti sebagai keluhan atau laporan. Ia bisa menjadi bahan untuk merancang program yang lebih membumi. Bukan program yang tampak indah di atas kertas, tetapi program yang lahir dari kebutuhan nyata umat dan masyarakat.
Design thinking adalah cara berpikir yang berangkat dari empati—mendengar pengalaman orang lain, memahami kebutuhan yang nyata, lalu bersama-sama merancang solusi yang bisa dicoba, diperbaiki, dan dirasakan manfaatnya.
Misalnya, ketika beberapa daerah bercerita tentang sulitnya menggerakkan pengurus muda, forum tidak perlu berhenti pada keluhan. Pertanyaannya bisa diarahkan: apa yang membuat mereka belum merasa terlibat? Bentuk kegiatan apa yang lebih dekat dengan dunia mereka? Siapa yang sudah berhasil mengajak mereka bergerak? Dari pertanyaan seperti ini, rapat berubah menjadi laboratorium kecil untuk mencari solusi.
Kadang satu cerita lapangan yang diolah dengan benar lebih berguna daripada banyak laporan yang dibacakan tergesa-gesa. Data tetap penting, tetapi data akan lebih hidup jika ditemani konteks. Laporan tetap perlu, tetapi laporan akan lebih bermakna jika berujung pada pembelajaran. Organisasi tidak hanya bergerak oleh angka, tetapi juga oleh kepercayaan, pemahaman, dan keberanian mencoba hal baru.
Sebagai sumbangsih pemikiran, ada beberapa langkah kecil yang bisa dicoba. Pertama, ICMI dapat mengembangkan “Rapat Rasa”. Formatnya sederhana. Rapat diawali bukan langsung dengan laporan, tetapi dengan satu pertanyaan reflektif: “Apa pelajaran paling penting dari wilayah atau tim kita minggu ini?” Pertanyaan seperti ini membantu forum masuk dari pengalaman nyata, bukan hanya dari agenda formal.
Kedua, ICMI bisa menambahkan “Notulen Makna”. Selama ini notulen biasanya mencatat keputusan, tugas, dan agenda lanjutan. Itu penting. Namun akan lebih bernilai bila di akhir notulen ada satu paragraf pendek yang mencatat hikmah, suasana forum, dan pelajaran utama. Dengan begitu, rapat tidak hanya meninggalkan keputusan, tetapi juga jejak pembelajaran.
Ketiga, ICMI dapat membangun ICMI Story Hub. Isinya bukan hanya berita kegiatan, tetapi kisah inspiratif, inovasi daerah, pengalaman unik, dan praktik baik yang bisa dipelajari lintas wilayah. Cerita-cerita itu bisa terhubung dengan sistem knowledge management agar mudah diakses oleh pengurus di tingkat orwil, orda, maupun orsat. Dengan begitu, pengetahuan tidak berhenti di satu meja, tetapi mengalir ke seluruh jaringan organisasi.
Langkah-langkah kecil ini tampak sederhana, tetapi sejalan dengan prinsip sensemaking Weick. Makna besar sering lahir dari percakapan kecil yang dilakukan terus-menerus. Ia juga sejalan dengan gagasan Barsade bahwa suasana hati kolektif dapat memengaruhi efektivitas kerja kelompok. Organisasi pada akhirnya bergerak karena orang-orangnya merasa terhubung, percaya, dan paham arah yang sedang dituju.
ICMI perlu terus merawat fitrahnya sebagai komunitas pembelajar. Komunitas yang hidup dari rasa ingin tahu, rasa percaya, dan rasa memiliki. Dalam komunitas seperti ini, perbedaan pendapat tidak perlu ditakuti. Justru dari perbedaan itulah organisasi belajar melihat persoalan secara lebih utuh. Yang penting, perbedaan dijaga dalam adab, dan percakapan dituntun oleh niat mencari kebaikan bersama.
Habibie telah memberi fondasi akal dan ilmu. Bang Imad mengingatkan pentingnya ruh dialog dan keberanian berpikir. Jika dua warisan ini dirawat, ICMI akan tetap punya daya hidup: tajam dalam gagasan, tetapi tetap hangat dalam hubungan. Cendekia tidak hanya berarti pintar menyusun pikiran, tetapi juga bijak mengolah perbedaan menjadi kemaslahatan.
Hikmah dalam Islam bukan hanya kumpulan pengetahuan, tetapi petunjuk untuk menempatkan ilmu secara benar. Rapat yang dijalankan dengan niat tulus, adab yang baik, dan kesediaan mengolah makna sesungguhnya sedang menumbuhkan hikmah itu. Ilmu tidak berhenti di kepala, tetapi mengalir menjadi keputusan, tindakan, dan manfaat.
Saat pengurus ICMI duduk bersama, mengolah suara menjadi makna, dan mencari jalan di balik perbedaan, organisasi berubah menjadi majelis ilmu. Di sana, ilmu tidak hanya dibicarakan, tetapi diuji dalam kesabaran, tanggung jawab, dan kesediaan untuk saling memahami.
Allah berfirman, “Barang siapa diberi hikmah, maka sesungguhnya ia telah diberi kebaikan yang banyak.” (QS. Al-Baqarah [2]: 269). Ayat ini mengingatkan bahwa keberhasilan sejati bukan hanya diukur dari banyaknya program atau panjangnya notulen, tetapi dari kebaikan yang tumbuh dalam prosesnya.
Kalau rapat bisa menjadi ruang memahami makna, setiap keputusan akan lebih mudah membawa barakah. Kalau pengalaman diolah menjadi pembelajaran, organisasi akan makin dewasa. Dan kalau emosi kolektif dibangun di atas rasa saling percaya, saling menghargai, dan niat mencari kemaslahatan, ICMI tidak sekadar menjadi lembaga intelektual. Ia menjadi rumah belajar bersama, tempat ilmu dirawat, gagasan diuji, dan kebaikan digerakkan dari satu pertemuan ke pertemuan berikutnya.
Kalau Boleh Dirangkum
- Emosi kolektif menentukan daya hidup organisasi. Forum yang hangat membuat orang lebih berani berpikir, berbicara, dan ikut bertanggung jawab.
- Rapat tidak cukup hanya menghasilkan keputusan. Ia perlu mengubah suara, pengalaman, dan kegelisahan menjadi makna bersama.
- Masukan dari daerah sebaiknya tidak berhenti sebagai cerita. Ia perlu dicatat, dipilah, dicari polanya, lalu dikembalikan sebagai arah kerja yang jelas.
- Brainstorming memberi ruang agar ide mentah tidak langsung dihakimi. Dari sana, gagasan kecil bisa tumbuh menjadi solusi yang lebih matang.
- Design thinking membantu ICMI memulai program dari empati dan kebutuhan nyata, bukan sekadar dari agenda yang tampak rapi di atas kertas.
Kalau Mau Dipraktikkan
- Sebelum rapat masuk ke agenda utama, ajukan satu pertanyaan pemantik: “Apa masalah paling nyata yang sedang dirasakan daerah atau tim kita?”
- Pisahkan sesi mengumpulkan ide dan sesi menilai ide. Biarkan gagasan keluar dulu, baru kemudian dipilah mana yang paling mungkin dikerjakan.
- Setelah rapat, buat ringkasan singkat: masukan utama, pola masalah, keputusan, dan siapa yang akan menindaklanjuti.
- Ubah cerita lapangan menjadi bahan design thinking: pahami konteksnya, rumuskan masalahnya, lalu coba solusi kecil yang bisa diuji.
- Tutup rapat dengan satu kalimat makna: “Apa pelajaran paling penting dari pertemuan ini?” Agar rapat tidak hanya selesai, tetapi meninggalkan arah.
Referensi
Barsade, S. G. (2002). The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behavior. Administrative Science Quarterly, 47(4), 644–675.
Brown, T. (2009). Change by design: How design thinking transforms organizations and inspires innovation. Harper Business.
Latif, Y. (2012). Intelegensia Muslim dan kuasa: Genealogi intelegensia Muslim Indonesia abad ke-20 (Edisi revisi). Mizan.
Osborn, A. F. (1953). Applied imagination: Principles and procedures of creative problem-solving. Charles Scribner’s Sons.
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage Publications.
