ICMI dalam Sepuluh Peran Manajerial (37)

بِسْمِ اللَّهِ الرَّحْمَنِ الرَّحِيم

ICMI dalam Sepuluh Peran Manajerial

Dari Membangun Relasi hingga Mengambil Keputusan

Artikel 37

Oleh Bagus Suminar
Aktivis ICMI Jawa Timur, Principal Consultant pada mutupendidikan.com

“Tidak semua pekerjaan pemimpin terlihat di podium. Banyak yang berlangsung ketika ia mendengar, mempertemukan orang, lalu memilih langkah yang paling masuk akal.”

Apa yang sebenarnya diharapkan anggota dari pemimpinnya? Ada yang berharap didengar. Ada yang ingin mendapat arah yang jelas. Ada pula yang menunggu keputusan ketika keadaan mulai rumit. Harapan itu berbeda-beda, tetapi semuanya menunjukkan satu hal: memimpin organisasi membuat seseorang perlu hadir dalam banyak peran.

Dalam sebuah kegiatan ICMI, seorang ketua mungkin datang untuk membuka acara. Sebelum acara dimulai, ia sudah menerima tamu, mendengar kabar dari daerah, menjawab pertanyaan panitia, dan berbicara dengan calon mitra. Seusai acara, masih ada usulan program yang perlu dipertimbangkan. Belum lagi dua orang yang berbeda pandangan dan sama-sama merasa memiliki alasan kuat.

Dalam waktu yang tidak panjang, ia sudah menjadi wajah organisasi, pengarah tim, penghubung, pendengar, penyampai informasi, penyelesai masalah, dan perunding. Semua berlangsung berdekatan. Tidak ada tanda khusus yang memberi tahu bahwa satu peran sudah selesai dan peran berikutnya dimulai.

Jabatan memang tercantum dalam surat keputusan. Namun perlu kita sadari, amanah kepemimpinan baru bisa dirasakan setelah beberapa waktu berjalan. Kita bisa memperhatikannya melalui cara seseorang mengelola hubungan, membagi informasi, mengarahkan program, dan mengambil keputusan dari hari ke hari.

“Kualitas kepemimpinan terlihat dari cara seseorang mengelola hubungan, informasi, dan keputusan.”

Memahami Sepuluh Peran Manajerial

Henry Mintzberg dalam The Nature of Managerial Work (1973) memandang pekerjaan seorang manajer dari aktivitas nyata yang dijalankannya. Ia menemukan bahwa manajer tidak menghabiskan seluruh waktu dalam suasana tenang sambil menyusun rencana panjang. Pekerjaannya bergerak cepat, penuh percakapan, sering terpotong oleh urusan lain, dan menuntut perpindahan perhatian.

Dari pengamatan tersebut, Mintzberg merumuskan sepuluh peran manajerial. Kesepuluh peran itu dikelompokkan menjadi tiga bagian: interpersonal, informasional, dan pengambilan keputusan.

Dalam tulisan ini, istilah manajerial tidak dimaksudkan untuk mengubah ICMI menjadi organisasi yang kaku atau terlalu birokratis. Istilah tersebut dipakai sesuai kerangka asli Mintzberg, lalu dibawa sebagai bahan untuk membaca pekerjaan para pemimpin organisasi. Ketua, sekretaris, koordinator, dan penanggung jawab kegiatan pada dasarnya juga mengelola orang, informasi, sumber daya, serta keputusan.

Dalam konteks tulisan ini, pelaku peran manajerial tidak terbatas pada pemimpin di tingkat pusat. Peran tersebut dapat dijalankan pada setiap jenjang ICMI, mulai dari Orpus, Orwil, Orda, dan Orsat hingga Badan Otonom. Ketua, sekretaris, pimpinan bidang, koordinator, serta penanggung jawab program sama-sama mengelola hubungan, informasi, sumber daya, dan keputusan dalam lingkup amanah masing-masing. Luas kewenangan pusat dan daerah memang berbeda, namun pekerjaan manajerialnya tetap dapat dikenali.

Tabel: Sepuluh Peran Manajerial sebagai Bahan Refleksi bagi ICMI

Peran manajerial	Contoh penerapan dalam kehidupan organisasi ICMI
Figurehead — mewakili organisasi	Menghadiri acara resmi, membuka kegiatan, menerima tamu, menandatangani dokumen, dan membawa nama ICMI dalam forum kelembagaan.
Leader — menggerakkan orang	Memberi arah, membagi amanah, menjaga semangat, memberi kepercayaan, serta membantu anggota berkembang sesuai kemampuannya.
Liaison — menghubungkan jaringan	Mempertemukan pusat, wilayah, daerah, satuan, bidang kepakaran, mitra, kampus, pemerintah, dunia usaha, dan masyarakat.
Monitor — membaca keadaan	Mendengar pengalaman daerah, mengikuti perkembangan masyarakat, memeriksa kemajuan program, serta menangkap persoalan yang mulai muncul.
Disseminator — menyebarkan informasi	Menjelaskan keputusan rapat, arah program, pembagian tugas, dan tindak lanjut kepada pihak yang perlu mengetahuinya.
Spokesperson — membawa suara organisasi	Menyampaikan gagasan, hasil kajian, dan pandangan organisasi kepada mitra, pemerintah, media, serta masyarakat sesuai kewenangannya.
Entrepreneur — menggagas pembaruan	Mengusulkan program baru, memperbaiki cara kerja, mengembangkan kolaborasi, dan mencari bentuk pengabdian yang lebih sesuai dengan kebutuhan zaman.
Disturbance handler — menangani gangguan	Membantu menyelesaikan salah paham, ketegangan, program yang tersendat, atau pembagian tugas yang belum berjalan baik.
Resource allocator — menentukan prioritas	Membagi waktu, tenaga, dana, perhatian, jaringan, dan kepakaran sesuai kebutuhan program.
Negotiator — membangun kesepakatan	Merundingkan kerja sama, pembagian tanggung jawab, dukungan pendanaan, serta kepentingan antarpihak dengan tetap menjaga hubungan.

Urutannya menarik. Kedudukan resmi mempertemukan seorang pemimpin dengan banyak orang. Dari hubungan itu, informasi mengalir. Informasi kemudian ikut memengaruhi pilihan dan keputusan.

Pekerjaan seperti ini sebenarnya sering kita jumpai dalam berbagai kegiatan ICMI. ICMI hidup melalui jaringan, kepakaran, musyawarah, silaturahim, dan pengabdian. Peran seorang pemimpin lebih terasa ketika orang dapat terhubung, kabar dari daerah mendapat perhatian, gagasan memperoleh ruang, dan keputusan memiliki tindak lanjut.

Membangun Relasi dalam Organisasi

Tiga peran pertama disebut peran interpersonal. Semuanya berkaitan dengan cara seseorang berinteraksi dengan orang lain.

Peran pertama adalah figurehead, sosok yang mewakili organisasi secara resmi. Ia membuka kegiatan, menerima tamu, menandatangani dokumen, menghadiri undangan, dan hadir dalam peristiwa yang dianggap penting oleh organisasi.

Peran ini sering terlihat seremonial. Namun, kehadiran seorang pemimpin dapat menyampaikan pesan yang kuat. Orang merasa dihargai. Mitra melihat kesungguhan. Anggota merasakan bahwa kegiatan mereka memperoleh perhatian.

Persoalan dapat muncul ketika peran simbolik menjadi wajah yang paling dominan. Pemimpin sibuk berpindah dari satu acara ke acara lain, dari satu kota ke kota lain, sementara koordinasi internal yang lebih dalam justru tidak sempat dilakukan.

Peran kedua adalah leader. Di sini, seorang pemimpin memberi arah, membagi amanah, menjaga semangat, membantu tim menghadapi kesulitan, dan membuka ruang agar orang lain berkembang.

Dalam organisasi seperti ICMI, banyak orang hadir dengan kerelaan. Mereka mempunyai pekerjaan, keluarga, kesibukan profesi, dan amanah sosial masing-masing. Mereka tidak selalu bergerak karena instruksi. Mereka lebih mudah terlibat ketika merasa dipercaya, diperlakukan dengan hormat, dan memahami arti pekerjaan yang sedang dilakukan.

Setiap orang mempunyai cara berkontribusi yang berbeda. Ada yang kuat di depan forum, persuasif dalam penyampaian gagasan. Ada yang tekun menyiapkan bahan dan dokumen kegiatan. Ada yang luas relasi dan jaringannya. Ada pula yang bekerja senyap-senyap, tetapi hasilnya dapat diandalkan.

Peran ketiga adalah liaison, penghubung. Bagi ICMI, peran ini sangat sering muncul dalam pekerjaan sehari-hari.

Seorang pemimpin dapat menghubungkan pusat dengan wilayah, wilayah dengan daerah, satu bidang dengan bidang lain, ahli dengan kebutuhan program, serta ICMI dengan kampus, pemerintah, dunia usaha, media, dan masyarakat.

ICMI memiliki banyak orang berilmu dari berbagai bidang. Mereka belum selalu saling mengenal atau terhubung dalam pekerjaan yang sama. Pemimpin dapat membantu mempertemukan mereka, lalu membuka jalan agar pertemuan itu melahirkan kerja yang berguna.

Ketika hubungan berjalan baik, orang lebih leluasa menyampaikan kabar dan pengalaman yang mereka miliki.

Mengelola Informasi dalam Organisasi ICMI

Kelompok kedua adalah peran informasional. Di dalamnya terdapat monitor, disseminator, dan spokesperson.

Sebagai peran monitor, seorang pemimpin mencari, menerima, dan membaca perkembangan informasi. Pemimpin mendengar suara daerah, mengikuti kecenderungan dan perubahan di masyarakat, mencermati kebijakan publik, memantau perkembangan program kerja, serta menangkap persoalan sebelum membesar.

Mendengar tidak sama dengan menerima semua kabar sebagai kebenaran. Informasi perlu diperiksa. Pendapat perlu dibedakan dari data. Keluhan perlu dipahami bersama konteksnya. Orang yang terburu-buru percaya mudah salah membaca keadaan. Orang yang hanya mendengar lingkaran terdekat juga dapat kehilangan banyak hal.

ICMI menghimpun orang-orang berilmu dari berbagai bidang. Keragaman kepakaran tersebut membantu pemimpin memahami persoalan dari beberapa sudut. Ketika ingin memahami pendidikan, seorang pemimpin dapat mendengar para pendidik. Ketika membahas ekonomi umat, ia dapat berbicara dengan pelaku usaha, akademisi, dan orang-orang yang bekerja langsung di masyarakat.

Peran pemimpin berikutnya adalah disseminator, penyebar informasi ke dalam organisasi.

Keputusan rapat perlu dijelaskan kepada anggota. Visi, misi, dan arah program perlu dipahami. Pengurus perlu mengetahui siapa yang bertanggung jawab, target apa yang ingin dicapai, dukungan apa yang diperlukan, dan kapan hasilnya akan ditinjau kembali.

Sering kali keputusan sebenarnya sudah ada. Hanya saja, ia tinggal terlalu lama di ruang rapat. Orang-orang yang hadir memahami konteksnya, sedangkan yang tidak hadir hanya menerima potongan informasi. Dari sana, salah pengertian mudah tumbuh.

Peran monitor dan disseminator juga berkaitan dengan cara ICMI menjaga pengetahuan. Informasi yang sudah diperoleh tidak cukup hanya disampaikan dalam rapat atau grup percakapan. Hasil kajian, pengalaman daerah, keputusan, dan pelajaran dari program perlu dicatat agar dapat ditemukan kembali. Nonaka dan Takeuchi dalam The Knowledge-Creating Company (1995) menjelaskan pentingnya pengetahuan yang dibagikan dan diolah bersama. Bagi ICMI, cara ini membantu agar pengalaman dari satu periode tidak hilang ketika orang atau kepemimpinan berganti.

Pemimpin juga menjalankan peran spokesperson. Ia membawa suara organisasi ke luar. Ia berbicara kepada mitra, pemerintah, media, dan masyarakat sesuai ruang kewenangannya.

Peran ini menuntut kejernihan. Suara ICMI perlu bertumpu pada ilmu, data, pengalaman, dan kepedulian kepada bangsa. Tidak semua isu internal dan eksternal harus langsung ditanggapi. Ada persoalan yang memang perlu disuarakan. Ada juga yang lebih baik diperiksa dulu agar sikap yang diambil tidak terburu-buru.

Ketika Keputusan Harus Diambil

Kelompok ketiga terdiri atas empat peran: entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, dan negotiator.

Sebagai entrepreneur, seorang pemimpin membaca peluang dan mendorong pembaruan. Istilah ini tidak selalu berhubungan dengan bisnis. Dalam organisasi sosial, entrepreneur adalah orang yang berani mencoba cara kerja yang lebih berguna.

Ia dapat melihat bahwa komunikasi pusat dan daerah perlu dibuat lebih hidup. Ia membuka ruang bagi generasi muda. Ia mempertemukan beberapa kepakaran untuk menjawab satu masalah. Ia juga berani mengusulkan agar kebiasaan lama yang kurang membantu mulai diperbaiki.

Pembaruan tidak selalu perlu tampil besar. Ada inovasi yang dimulai dari cara rapat disiapkan, cara keputusan dicatat, atau cara kader baru diberi kesempatan berbicara. Hasilnya mungkin tidak langsung dapat dilihat, tetapi sedikit demi sedikit memengaruhi kebiasaan dan efektivitas organisasi.

Pemimpin juga menjadi disturbance handler, orang yang menangani gangguan dan ketegangan.

Organisasi cendekiawan wajar memiliki perbedaan. Orang-orang berilmu sering melihat satu persoalan dari sudut yang berlainan. Perbedaan itu dapat memperkaya keputusan selama dibicarakan dengan pikiran jernih dan hati yang terjaga.

Persoalan muncul ketika ketegangan dibiarkan terlalu lama. Percakapan berhenti. Orang mulai menafsirkan sikap pihak lain tanpa bertanya. Hubungan yang sebelumnya hangat perlahan menjadi berjarak.

Pemimpin perlu hadir sebelum perbedaan berubah menjadi luka. Ia mendengar kedua pihak, memisahkan persoalan dari pribadi, lalu mencari jalan yang tetap menjaga martabat semua orang.

Peran berikutnya adalah resource allocator. Seorang pemimpin menentukan bagaimana waktu, tenaga, dana, perhatian, jaringan, dan kepakaran digunakan.

ICMI sering mempunyai banyak gagasan. Hampir semuanya terdengar baik. Namun, organisasi tidak mungkin menjalankan seluruh gagasan dalam waktu yang sama. Ada tenaga yang terbatas. Ada orang yang sudah membawa banyak amanah. Ada program yang lebih mendesak daripada program lain.

Tidak semua gagasan dapat dijalankan dalam waktu yang sama. Ada yang perlu didahulukan, ada pula yang harus menunggu sampai orang, waktu, dan dukungannya tersedia.

Program bisa terdengar bagus di ruang rapat. Ia baru menemukan bentuk ketika ada orang yang bersedia mengerjakan, waktu yang disediakan, dan dukungan yang cukup.

Peran terakhir adalah negotiator, perunding. Pemimpin merundingkan kerja sama, pembagian tanggung jawab, pendanaan, dukungan lembaga, serta kepentingan antarpihak.

Negosiasi tidak selalu berarti tarik-menarik keras. Dalam budaya ICMI, perundingan dapat berlangsung melalui silaturahim, saling memahami kebutuhan, lalu mencari titik yang memberi manfaat bagi pihak-pihak yang terlibat.

Berani mengambil keputusan memang penting. Namun, pemimpin tetap perlu memahami persoalannya dan mendengar pihak-pihak yang terlibat

Amanah Tidak Harus Dipikul Sendiri

Setelah membaca sepuluh peran Mintzberg, seorang ketua mungkin merasa pekerjaannya bertambah. Ia harus menjadi wajah organisasi, memimpin, menghubungkan, mencari informasi, menyebarkannya, berbicara kepada publik, menciptakan pembaruan, menangani konflik, membagi sumber daya, dan berunding.

Bila semua itu harus dipikul sendiri, tentu sangat berat.

James P. Spillane dalam Distributed Leadership (2006) menjelaskan bahwa kepemimpinan dapat tersebar melalui interaksi banyak orang, tidak berhenti pada satu jabatan. Ketua tetap memegang tanggung jawab utama, tetapi pelaksanaan peran manajerial dapat dibagi dalam tim sesuai kapasitas, kemampuan dan keadaan.

Sekretaris dapat lebih aktif sebagai peran monitor dan disseminator. Ketua bidang dapat menjadi entrepreneur di ruang kerjanya. Koordinator kemitraan dapat menjalankan peran liaison dan negotiator. Tim tertentu dapat membantu menangani konflik atau menilai prioritas penggunaan sumber daya.

Pembagian ini sifatnya fleksibel, tidak perlu kaku. Satu orang dapat menjalankan beberapa peran. Satu peran juga dapat ditopang oleh lebih dari satu orang.

Pemimpin yang matang memberi ruang dan kesempatan agar orang lain dapat ikut mengambil bagian. Dengan begitu, amanah tidak berhenti pada satu tokoh.

Di sisi lain, pembagian peran juga memiliki persoalan sendiri. Katz dan Kahn dalam The Social Psychology of Organizations edisi kedua (1978) menjelaskan bahwa seseorang dapat menghadapi ketidakjelasan peran, benturan tuntutan, dan beban peran yang terlalu besar. Semua pihak merasa kepentingannya perlu diperhatikan. Semua kegiatan berharap dihadiri. Semua masalah meminta perhatian.

Tanpa prioritas dan pembagian tugas, amanah mudah berubah menjadi kelelahan. Karena itu, sepuluh peran Mintzberg lebih tepat dipakai sebagai cermin bersama, bukan daftar tuntutan baru bagi seorang ketua.

Setiap pemimpin memiliki kekuatan yang berbeda. Ada yang luwes membangun relasi, tetapi perlu lebih rapi mengelola informasi. Ada yang cepat mengambil keputusan, tetapi perlu menyediakan waktu lebih banyak untuk mendengar. Dengan memahami kekuatan dan kekurangannya, pemimpin akan lebih mudah menentukan peran mana yang perlu ia jalankan sendiri dan mana yang sebaiknya dibagikan.

Dalam pandangan Islam, kepemimpinan bukan kemuliaan yang dikejar, melainkan amanah yang harus dijaga. Allah mengingatkan agar amanah disampaikan kepada yang berhak dan keputusan ditegakkan dengan adil (QS. An-Nisa [4]: 58). Ayat ini memberi ukuran yang jernih: hubungan perlu dirawat, informasi harus diperlakukan dengan jujur, dan keputusan tidak boleh dilepaskan dari keadilan. Mintzberg membantu membaca cara kerja manajerial. Islam memberi arah tentang untuk siapa dan untuk apa semua peran itu dijalankan.

Dalam Islam, ilmu saja belum cukup. Amanah harus dijaga, dan akhlak menentukan bagaimana kewenangan digunakan. Pemimpin ICMI tidak harus menjadi suara yang paling keras atau sosok yang paling terlihat. Ia perlu menjadi orang yang dapat dipercaya, sanggup mendengar, berhati-hati dalam menilai, lalu berani mengambil keputusan ketika waktunya tiba. Di situlah amanah kepemimpinan diuji. Ilmu yang dimiliki perlu hadir dalam keputusan dan tindakan yang memberi manfaat bagi orang lain.

Kalau Boleh Dirangkum

Seorang pemimpin tidak hanya berdiri di depan forum. Banyak pekerjaannya berlangsung saat ia mendengar, menghubungkan orang, menyampaikan informasi, dan memilih pekerjaan mana yang perlu didahulukan.
Sepuluh peran Mintzberg membantu kita melihat pekerjaan pemimpin dalam tiga bagian besar: hubungan, informasi, dan keputusan. Ketiganya saling berhubungan dalam pekerjaan sehari-hari.
Tidak semua persoalan organisasi membutuhkan program baru. Sebagian dapat diselesaikan melalui komunikasi yang lebih jelas, pembagian tugas yang masuk akal, atau kehadiran pemimpin ketika memang dibutuhkan.
Pengetahuan organisasi perlu terus dibagikan. Pengalaman daerah, hasil rapat, dan pelajaran dari program sebaiknya tidak berhenti dalam ingatan beberapa orang.
Kesepuluh peran itu tidak harus ditanggung seorang ketua sendirian. Sebagian amanah dapat dibagi kepada orang yang mempunyai kemampuan dan waktu, sementara arah serta tanggung jawabnya tetap dijaga bersama.

Kalau Mau Dipraktikkan

Sesekali petakan pekerjaan yang sedang berjalan. Lihat siapa yang kuat membangun relasi, siapa yang teliti mengelola informasi, dan siapa yang cukup tenang ketika harus mengambil keputusan.
Setelah rapat, pastikan keputusan tidak berhenti di antara orang-orang yang hadir. Sampaikan kembali maksud keputusan, pembagian tugas, dan tindak lanjutnya dengan bahasa yang mudah dipahami.
Ketika menerima informasi, jangan langsung mengambil kesimpulan. Dengarkan pihak lain, periksa konteksnya, lalu bedakan mana data, pendapat, dan kegelisahan pribadi.
Pilih beberapa program yang memang mungkin dikerjakan. Gagasan yang belum memiliki orang, waktu, dan dukungan yang cukup dapat disimpan lebih dulu daripada dipaksakan berjalan.
Beri ruang kepada anggota lain untuk menjalankan sebagian peran kepemimpinan. Ketua tidak kehilangan wibawa ketika berbagi amanah. Cara ini juga membantu organisasi agar tidak terlalu bergantung kepada satu orang.