بِسْمِ اللَّهِ الرَّحْمَنِ الرَّحِيم
Mengapa Pelatihan Sering Gagal Setelah Peserta Pulang?
Oleh: Bagus Suminar
Wakil Ketua ICMI Jatim. Task Force Persyada Al Haromain, Dosen
“Pelatihan sering tampak selesai ketika acara ditutup. Padahal perubahan justru baru diuji setelah peserta pulang.”
Banyak organisasi menyiapkan pelatihan dengan sangat serius. Modul dan rundown dibuat rapi. Narasumber dipilih. Ruangan disiapkan. Materi dibagikan. Dokumentasi diatur. Peserta datang, mengisi absensi, mengikuti sesi, berdiskusi, lalu pulang membawa sertifikat.
Hari itu biasanya terasa berhasil. Peserta bahagia.
Apalagi kalau narasumbernya menarik, humoris dan komunikatif, peserta aktif bertanya, suasana kelas hidup, dan formulir evaluasi menunjukkan angka yang baik. Panitia lega. HR punya laporan. Pimpinan melihat kegiatan berjalan lancar.
Masalahnya, pelatihan tidak benar-benar diuji pada hari itu. Kita bisa cek untuk beberapa hari ke depan.
Ia diuji esoknya. Atau minggu depannya. Saat peserta kembali duduk di meja kerja, membuka laptop, membaca pesan yang menumpuk, menghadapi target yang menunggu, lalu pelan-pelan kembali pada kebiasaan lama, cara-cara lama.
Banyak pelatihan tidak mati di ruang kelas. Ia mati pada hari setelahnya.
Di sinilah sering ada ruang kosong yang jarang dibicarakan. Organisasi sibuk menyiapkan hari pelatihan, tetapi tidak menyiapkan hari setelah pelatihan. Padahal justru di sanalah perubahan yang diharapkan mulai rapuh. Peserta mungkin pulang dengan semangat. Ia ingin mencoba cara rapat yang lebih terbuka, cara melayani yang lebih sabar, atau cara berkoordinasi yang lebih rapi. Tetapi begitu kembali bekerja, tidak ada yang bertanya: “Apa yang mau kita coba dan kita praktikkan dari pelatihan kemarin?”
Akhirnya, materi dan slide yang tampak bagus hanya menjadi catatan. Sertifikat menjadi dokumen. Foto menjadi arsip. Perubahan belum tentu ikut pulang.
Dalam teori training transfer, Baldwin dan Ford (1988) menjelaskan bahwa pelatihan baru bernilai jika pengetahuan, sikap, atau keterampilan yang dipelajari benar-benar berpindah ke pekerjaan. Jadi, ukuran pelatihan bukan hanya apakah peserta memahami materi. Yang lebih penting adalah apakah ia punya kesempatan memakai pemahaman itu setelah kembali bekerja.
Ini yang sering terlewat.
Kita sering meminta peserta berubah, membawa cara baru, membawa energi baru, tetapi organisasi tidak memberinya ruang untuk mencoba. Kita berharap perilaku baru muncul, tetapi tidak ada percakapan lanjutan. Kita ingin hasil pelatihan terasa, tetapi setelah acara selesai, semuanya kembali diserahkan kepada peserta masing-masing.
Padahal orang jarang berubah sendirian. Apalagi di dalam organisasi, yang semuanya saling terkait.
Perubahan kecil perlu ditemani. Perlu ditanya kabarnya. Perlu diberi ruang untuk dicoba tanpa langsung dihakimi. Perlu diperkuat. Kalau peserta belajar cara memberi umpan balik, beri ia kesempatan mempraktikkannya dalam rapat kecil. Kalau peserta belajar pelayanan, beri ia ruang memperbaiki satu titik layanan. Kalau peserta belajar kepemimpinan, ajak ia mencoba satu kebiasaan baru dalam memimpin tim.
Tidak harus selalu besar. Kadang yang dibutuhkan hanya satu tindakan kecil yang disepakati.
Kirkpatrick (1959) juga mengingatkan bahwa evaluasi pelatihan tidak cukup berhenti pada rasa puas peserta. Peserta bisa saja senang dengan narasumber, nyaman dengan suasana kelas, dan memberi nilai tinggi pada lembar evaluasi. Tetapi kepuasan baru lapisan awal. Pertanyaan berikutnya lebih penting: apakah peserta benar-benar belajar, apakah perilakunya berubah, dan apakah perubahan itu memberi dampak bagi organisasi?
Sayangnya, banyak pelatihan berhenti terlalu cepat. Begitu nilai evaluasi baik, acara dianggap sukses. Begitu laporan selesai, urusan dianggap tuntas. Begitu sertifikat dibagikan, pelatihan dianggap selesai. Ditutup dengan acara foto bersama.
Padahal pekerjaan yang lebih penting baru dimulai.
Dalam bahasa manajemen, pertanyaan ini dekat dengan gagasan return on training investment (ROTI). Bukan hanya berapa biaya yang dikeluarkan, tetapi apa yang benar-benar kembali ke organisasi. Apakah layanan membaik? Apakah rapat lebih efektif? Apakah koordinasi lebih ringan? Apakah kesalahan kerja berkurang? Apakah cara memimpin menjadi lebih sehat?
Kalau pertanyaan seperti itu tidak pernah diajukan, pelatihan mudah berubah menjadi acara seremonial rapi, tetapi miskin jejak.
Maka pelatihan yang baik perlu punya “jembatan pulang”. Bukan hanya pembukaan, materi, dan penutupan. Tetapi juga langkah-langkah RTL (rencana tindak lanjut) yang disusun setelah peserta kembali bekerja.
Jembatan itu bisa sederhana. Satu percakapan dengan atasan. Satu rencana aksi kecil. Satu kebiasaan baru yang dicoba selama dua minggu. Satu forum refleksi singkat untuk bertanya: apa yang berhasil, apa yang sulit, dan apa yang perlu diperkuat.
Dengan cara seperti itu, peserta tidak merasa membawa hasil pelatihan sendirian. Pengetahuan yang ia bawa pulang tidak berhenti sebagai catatan pribadi, tetapi masuk ke percakapan dan cara kerja bersama. Di sinilah knowledge management bekerja: pengetahuan dibagikan, dicoba, diperbaiki, lalu pelan-pelan menjadi milik organisasi.
Barangkali ini yang perlu lebih sering kita benahi. Bukan hanya membuat pelatihan lebih meriah. Bukan hanya menghadirkan narasumber yang lebih terkenal. Bukan hanya membuat materi yang lebih tebal. Tetapi memastikan ada “kehidupan baru” setelah pelatihan.
Kalau Boleh Dirangkum
- Pelatihan sering tampak berhasil pada hari pelaksanaan acara, tetapi ukuran sebenarnya baru terlihat setelah peserta kembali bekerja.
- Banyak organisasi menyiapkan pelatihan dengan rapi dan profesional, tetapi lupa menyiapkan hari-hari sesudahnya.
- Peserta tidak selalu gagal karena tidak paham materi pelatihan. Kadang mereka hanya tidak punya ruang untuk mencoba hal baru.
- Evaluasi yang baik belum tentu berarti perubahan sudah terjadi. Kepuasan peserta baru awal, bukan akhir dari cerita pelatihan.
- Pelatihan baru punya jejak ketika pengetahuan yang dibawa pulang dibicarakan, dicoba, diperbaiki, dan akhirnya masuk ke cara kerja organisasi.
Kalau Mau Dipraktikkan
- Setelah pelatihan selesai, jangan langsung anggap urusan tuntas. Coba sisihkan waktu sebentar untuk bertanya: apa yang bisa kita praktikkan dari sini?
- Pilih satu tindakan kecil yang realistis. Tidak perlu langsung mengubah banyak hal; cukup satu kebiasaan baru yang bisa dicoba dalam dua minggu.
- Libatkan atasan langsung. Peserta akan lebih mudah mencoba hal baru bila ada yang memberi ruang, bukan hanya menunggu hasil.
- Jangan hanya membaca formulir evaluasi. Lihat juga apakah rapat lebih baik, koordinasi lebih ringan, layanan membaik, atau kesalahan kerja berkurang.
- Jadikan hasil pelatihan sebagai pengetahuan bersama. Bicarakan lagi, bagikan ke tim, coba dalam pekerjaan, lalu perbaiki pelan-pelan.
Referensi
Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of training: A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41(1), 63–105. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1988.tb00632.x
Kirkpatrick, D. L. (1959). Techniques for evaluating training programs. Journal of the American Society of Training Directors, 13(11), 3–9.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press.
Phillips, J. J. (2003). Return on investment in training and performance improvement programs (2nd ed.). Butterworth-Heinemann.
