بِسْمِ اللَّهِ الرَّحْمَنِ الرَّحِيم
Jangan Semua Masalah SDM Disebut Mindset
Oleh: Bagus Suminar
Wakil Ketua ICMI Jatim. Task Force Persyada Al Haromain, Dosen
“Mindset memang penting. Tetapi kalau semua masalah dilempar ke sana, organisasi bisa kehilangan kesempatan untuk bercermin.”
Kata “mindset” makin populer dan sering muncul dalam ruang rapat, pelatihan, dan arahan pimpinan. Pegawai lambat sedikit, disebut mindset-nya belum siap. Tim pasif, disebut kurang inisiatif. Perubahan tersendat, disebut karena orang-orangnya belum mau berubah.
Kata itu memang terdengar canggih. Ringkas. Mudah dipakai. Sekali disebut, seolah-olah masalah organisasi sudah terbaca.
Padahal belum tentu. Ada banyak faktor yang membuat orang tampak lambat atau pasif: arahan yang tidak jelas, kewenangan sempit, atau budaya kerja yang membuat orang takut salah.
Tentu saja kita semua sepakat, mindset itu penting. Tidak semua pegawai punya kemauan belajar yang sama. Tidak semua orang siap berubah. Ada juga yang memang perlu memperbaiki disiplin, tanggung jawab, cara berpikir, dan cara bekerja. Ini tidak perlu disanggah atau ditutup-tutupi.
Tetapi masalahnya tidak sesederhana itu. Tidak semua persoalan SDM bisa dijelaskan dengan satu kata tersebut.
Bisa jadi yang dimaksud masalah mindset sebenarnya adalah masalah sistem kerja yang membingungkan. Kadang masalahnya ada pada arahan pimpinan yang tidak konsisten. Kadang pada kewenangan yang terlalu sempit. Kadang pada SOP yang berbelit. Kadang pada beban kerja yang tidak seimbang. Kadang juga pada budaya kerja yang membuat orang takut bicara.
Dalam psikologi sosial, Attribution Theory yang dikenalkan Fritz Heider pada 1958 membantu menjelaskan kebiasaan manusia dalam menilai perilaku orang lain. Kita sering mencari penyebab dari sebuah perilaku. Ketika seseorang lambat bekerja, mudah sekali kita menyebutnya sebagai kemalasan. Ketika ia diam dalam rapat, mudah sekali kita menyebutnya pasif, tidak punya inisiatif. Ketika ia tidak segera berubah, mudah sekali kita menyebut mindset-nya buruk.
Padahal perilaku manusia tidak selalu lahir dari watak pribadi. Ia juga dibentuk oleh situasi dan kondisi di tempat kerja.
Seseorang bisa tampak lambat karena alur kerjanya berbelit. Bisa tampak pasif karena setiap keputusan harus menunggu persetujuan atasan. Bisa terlihat tidak kreatif karena setiap ide baru terlalu cepat dipatahkan. Bisa terlihat tidak peduli karena sebelumnya ia pernah bicara, tapi diabaikan, tidak didengar.
Jadi sebelum menyebut masalahnya ada pada mindset, ada baiknya kita berhenti sebentar. Mari kita renungkan bersama apa yang sebenarnya membentuk perilaku itu?
Di banyak organisasi Indonesia, pertanyaan seperti ini sering lewat begitu saja. Kita lebih mudah menilai orang daripada membaca lingkungan kerja yang mengitarinya. Kita lebih cepat memberi label daripada memeriksa sistem yang setiap hari membentuk cara orang bekerja.
Peter Senge (1990) melalui gagasan Systems Thinking dalam The Fifth Discipline, mengingatkan bahwa organisasi bekerja sebagai sistem. Perilaku seseorang tidak berdiri sendiri. Ia dipengaruhi oleh struktur, strategi, aturan, alur kerja, target, kepemimpinan, penghargaan, dan budaya yang mengelilinginya.
Pegawai itu sesungguhnya tidak bekerja di ruang hampa. Ia bekerja dalam sistem yang punya aturan, kebiasaan, tekanan, dan batas. Kalau sistemnya membuat semua keputusan harus naik ke meja pimpinan, jangan heran bila bawahan menjadi pasif. Bawahan kehilangan inisiatif. Kalau kesalahan kecil langsung dipermalukan di depan umum, jangan heran kalau karyawan menjadi pendiam. Kalau target terus bertambah tetapi dukungan tidak ikut bertambah, jangan heran bila semangat kerja pelan-pelan tergerus.
Jadi yang perlu ditata ulang bukan hanya cara berpikir karyawan. Tetapi juga sistem dan cara organisasi menata pekerjaan.
Kadang masalah sesungguhnya baru tampak ketika organisasi mau memeriksa cara kerjanya sendiri. Bukan hanya orangnya, tetapi juga sistemnya, bebannya, kewenangannya, dan teladan yang diberikan dari atas.
Dalam budaya kerja Indonesia, persoalan ini menjadi lebih rumit. Kita hidup dalam budaya yang kuat rasa sungkannya. Ada ewuh pakewuh. Ada kebiasaan menjaga harmoni. Ada rasa tidak enak kepada atasan. Ada kekhawatiran dianggap melawan jika terlalu banyak bertanya.
Akibatnya, sikap diam sering disalahartikan.
Pegawai diam, lalu disebut pasif. Tidak membantah, lalu dianggap setuju. Tidak mengajukan usulan, lalu disebut tidak kreatif. Padahal bisa saja ia sedang membaca situasi: aman atau tidak kalau bicara? Akan didengar atau justru dicap merepotkan?
Dalam budaya yang penuh sungkan, diam tidak selalu berarti setuju. Kadang diam adalah cara orang menjaga diri.
Amy Edmondson (1999) menyebutnya psychological safety: rasa aman yang membuat orang berani bertanya, memberi ide, mengakui kesalahan, dan mencoba cara baru tanpa terlalu takut dipermalukan atau disalahkan.
Sebaliknya, dalam organisasi yang tidak memberi rasa aman, orang akan cenderung menahan diri. Ia tidak bertanya meski bingung. Ia tidak memberi masukan meski melihat masalah. Ia tidak mencoba cara baru karena takut salah. Lalu sikap hati-hati ini kemudian dibaca sebagai tidak punya inisiatif.
Orang yang tampak pasif belum tentu tidak punya ide. Bisa jadi ia terlalu lama bekerja dalam suasana yang membuat bicara terasa berisiko. Orang yang tampak tidak berani berubah pun belum tentu menolak perubahan. Bisa jadi ia pernah mencoba, tetapi tidak didukung. Bisa jadi ia lelah karena setiap perubahan datang sebagai tambahan beban, bukan perbaikan cara kerja.
Maka tidak semua persoalan SDM perlu pelatihan tentang mindset. Ada yang butuh SOP lebih jelas, beban kerja lebih masuk akal, atasan lebih konsisten, pelatihan teknis, kewenangan lebih luas, atau ruang bicara yang lebih aman.
Mindset penting, tetapi jangan dipakai secara “gebyah uyah”, seolah semua masalah SDM bisa dilempar ke sana.
Tentu bukan berarti mindset pegawai tidak penting. Setiap orang tetap perlu belajar, memperbaiki diri, menjaga disiplin, dan mau berubah. Organisasi juga tidak akan sehat jika orang-orang di dalamnya menolak untuk bertumbuh.
Yang perlu kita benahi bukan hanya mindset pegawai. Yang lebih mendesak adalah cara kita membaca manusia: tidak buru-buru memberi label, tidak mudah menyalahkan, dan tidak lupa bahwa perilaku selalu tumbuh dalam lingkungan yang membentuknya.
Sebab yang perlu berubah bukan hanya cara pegawai berpikir, tetapi juga cara organisasi menyusun strategi, memberi arah, ruang, dan rasa aman untuk bekerja.
Kalau Boleh Dirangkum
- Istilah mindset memang penting, tetapi tidak semua masalah SDM bisa dijelaskan dengan satu kata itu.
- Pegawai yang tampak lambat, pasif, atau sulit berubah belum tentu bermasalah secara pribadi. Bisa jadi ia dibentuk oleh sistem kerja yang berbelit, arahan yang tidak jelas, atau kewenangan yang sempit.
- Dalam organisasi, perilaku manusia tidak berdiri sendiri. Ia dipengaruhi oleh struktur, aturan, kepemimpinan, penghargaan, budaya, dan rasa aman di tempat kerja.
- Dalam budaya Indonesia yang penuh sungkan dan ewuh pakewuh, diam tidak selalu berarti setuju. Kadang diam adalah cara orang menjaga diri.
- Organisasi yang sehat tidak buru-buru memberi label. Ia berani membaca manusia dengan lebih adil: melihat mindset, tetapi juga melihat sistem yang membentuk perilaku.
Kalau Mau Dipraktikkan
- Sebelum menyebut pegawai bermasalah mindset-nya, berhenti sebentar. Cek dulu apakah arahan, peran, kewenangan, dan alur kerjanya sudah jelas.
- Jangan menyuruh orang proaktif jika semua keputusan kecil tetap harus menunggu atasan. Beri ruang untuk mengambil keputusan yang wajar.
- Bangun suasana kerja yang lebih aman. Orang akan lebih berani bicara, memberi ide, dan mengakui kesalahan jika tidak takut dipermalukan.
- Bedakan masalah sikap dan masalah sistem. Ada yang perlu nasihat, tetapi ada juga yang lebih butuh SOP yang sederhana, beban kerja yang masuk akal, atau pelatihan teknis.
- Jadikan kata mindset sebagai pintu masuk untuk memahami masalah, bukan tempat akhir untuk melempar semua kesalahan.
Referensi
Heider, F. (1958). The psychology of interpersonal relations. John Wiley & Sons.
Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Doubleday/Currency.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
