بِسْمِ اللَّهِ الرَّحْمَنِ الرَّحِيم
Beyond Slow Organization:
Membangun ICMI yang Sigap, Terhubung, dan Cepat
Artikel 33 (11 Juli 2026)
Oleh Bagus Suminar
Aktivis ICMI Jawa Timur, Principal Consultant pada mutupendidikan.com
“ICMI punya ilmu, pakar, dan jejaring besar. Tapi tanpa kecepatan (speed), gagasan baik bisa terlambat menjadi manfaat.”
Ron Ashkenas pernah menulis gagasan menarik dalam artikel “Management: How to Loosen Organizational Boundaries”. Menurutnya, organisasi masa depan memerlukan 4 keunggulan: speed, flexibility, integration, and innovation. Dari empat kata tersebut, speed sepertinya sangat relevan dengan kebutuhan banyak organisasi hari ini, termasuk ICMI.
Speed di sini tentu bukan sekadar cepat bekerja. Ia lebih dekat dengan kemampuan organisasi untuk membuat gagasan tidak terlalu lama menunggu jalan. Dalam organisasi, kita sering melihat ide yang disambut hangat di ruang rapat, dicatat rapi oleh sekretaris, lalu berlahan hilang ditelan kesibukan. Tidak ada yang menolak. Tidak ada yang sengaja melupakan. Semua hanya kembali pada urusannya masing-masing. Begitu waktu berjalan, ide itu tidak mati secara resmi, tetapi juga tidak pernah benar-benar hidup.
Kita yakin ICMI tentu gudangnya gagasan. Dalam tubuh ICMI ada akademisi, ulama, birokrat, pengusaha, profesional, aktivis sosial, pendidik, dokter, insinyur, ahli hukum, ekonom, teknolog, dan banyak orang baik yang punya pengalaman panjang. Kalau semua kapasitas itu dinilai sebagai peta kekuatan umat, kita akan melihat betapa luasnya sumber daya ICMI. Persoalannya, sumber daya besar belum tentu otomatis menjadi gerakan. Ia memerlukan jalur yang membuat ilmu, orang, dan pengalaman lebih mudah bertemu.
Dari situ, judul “Beyond Slow Organization” menjadi lebih mudah dipahami. Ini bukan ajakan agar ICMI menjadi organisasi yang tergesa-gesa. ICMI bukan pabrik target. ICMI juga bukan ruang yang harus selalu gaduh agar tampak bekerja. Yang diperlukan adalah kemampuan bergerak lebih sigap: membaca keadaan dengan cepat, menyambungkan orang yang tepat, lalu memulai langkah yang masuk akal.
Dalam gagasan boundaryless organization, Ashkenas bersama Dave Ulrich, Todd Jick, dan Steve Kerr melihat bahwa speed lahir ketika organisasi tidak terlalu banyak disekat oleh hierarki, ego bagian, batas wilayah, atau alur komunikasi yang berputar terlalu panjang. Kalau batas-batas itu terlalu tebal, informasi terlambat mengalir. Keputusan terlambat turun. Orang yang semestinya bisa bekerja sama malah tidak saling menemukan.
Kalau dibawa ke ICMI, sekat itu bisa muncul dalam bentuk yang halus. Antara pusat dan daerah. Antara Orwil, Orda, Orsat, dan Batom. Antara pakar senior dan kader muda. Antara orang yang punya gagasan dan orang yang punya akses pelaksanaan. Antara pengalaman daerah dan pengetahuan pusat. Sekat seperti ini tidak selalu dibuat dengan sengaja. Kadang ia tumbuh sendiri karena kesibukan, kebiasaan lama, atau karena belum ada sistem yang membantu orang saling menemukan.
Padahal ICMI sejak awal punya DNA yang relevan dengan gerak perubahan. Nama B. J. Habibie mengingatkan kita bahwa ICMI lahir dalam suasana ketika ilmu, iman, teknologi, dan masa depan bangsa dibicarakan dengan serius. Habibie tidak mewakili kecendekiawanan yang berhenti sebagai wacana. Ia mewakili keberanian membayangkan lompatan: dari ilmu menjadi karya, dari teknologi menjadi kemandirian, dari gagasan menjadi institusi. Dalam sejarah ICMI, semangat seperti ini muncul sebagai napas awal. ICMI tidak dimaksudkan hanya menjadi tempat berkumpul orang pintar, tetapi rumah bagi pikiran yang ingin memberi manfaat.
Karena itu, organisasi yang slow , yang lambat bergerak, sebenarnya tidak cocok dengan warisan ICMI. Lambat di sini bukan berarti hati-hati. Hati-hati / waspada tetap perlu. Musyawarah tetap perlu. Pertimbangan matang tetap perlu. Tetapi ada jenis kelambatan yang lahir bukan dari hikmah, melainkan dari kebiasaan menunda. Rapat selesai, tetapi tindak lanjut belum jelas. Program dibahas, tetapi siapa mengerjakan apa masih samar. Pengalaman baik terjadi di satu daerah, tetapi daerah lain tidak pernah mendengarnya. Pakar ada, tetapi tidak mudah diketahui siapa bisa membantu isu apa.
Pada tahun 2026, persoalan ini makin terasa. Perubahan teknologi bergerak cepat. AI masuk ke ruang kerja, pendidikan, dakwah, ekonomi, kesehatan, hukum, media, bahkan kehidupan keluarga. Anak muda belajar dengan cara berbeda. Informasi beredar dalam hitungan detik. Isu umat kadang muncul tiba-tiba dan membutuhkan respons yang jernih. Dalam keadaan seperti itu, organisasi cendekia tidak cukup hanya punya nama besar. Ia perlu punya kecepatan belajar.
Di sinilah gagasan AI-enabled Organizational Agility menjadi relevan. Dalam bahasa sederhana, AI dapat membantu organisasi menjadi lebih sigap. Bukan berarti karena AI lebih bijak daripada manusia. AI hanya alat. Hanya algoritma. Tetapi alat ini bisa membantu merapikan notulen, memetakan isu, menyiapkan bahan awal, mencari pola informasi, membuat daftar tindak lanjut, atau menyusun laporan singkat. Pekerjaan yang dulu memakan waktu panjang bisa dibuat lebih mudah dan ringan, asal manusia tetap memegang kendali.
Bagi ICMI, AI tidak perlu dibayangkan sebagai sesuatu yang jauh dan rumit. Ia bisa dimulai dari kebiasaan sederhana. Hasil diskusi dirangkum dan dibuat menjadi catatan satu halaman. Praktik baik Orda dan Orsat dikumpulkan dalam format yang mudah dibaca. Data pakar disusun agar ketika ada isu pendidikan, ekonomi umat, kesehatan, keluarga, atau teknologi, ICMI tahu siapa yang bisa diajak berpikir dan bergerak. Dari sini, kecepatan tidak lagi bergantung pada siapa yang kebetulan ingat atau siapa yang kebetulan punya nomor kontak. Kecepatan mulai ditopang oleh sistem dan cara kerja.
Agar tidak berhenti sebagai wacana, AI bisa mulai dipakai dari pekerjaan kecil yang sering membuat organisasi melambat.
Tabel: AI sebagai Alat Bantu Kecepatan Kerja
| Kesulitan ICMI | Peran AI yang Bisa Dimulai |
|---|---|
| Rapat menghasilkan notulen panjang | Merangkum menjadi poin keputusan, daftar tugas, dan tindak lanjut. |
| Banyak gagasan tersebar di grup, dokumen, dan percakapan | Membantu menyusun ulang gagasan menjadi bahan kerja yang lebih rapi dan mudah dibaca. |
| Praktik baik Orda/Orsat belum terdokumentasi | Membantu membuat format cerita singkat, laporan kegiatan, dan catatan pembelajaran. |
| Pakar tersebar di berbagai bidang dan wilayah | Membantu menyusun katalog pakar berdasarkan bidang, isu, wilayah, dan kemungkinan kontribusi. |
| Isu umat cepat berubah | Membantu memetakan isu awal sebelum dibahas lebih dalam oleh pengurus dan pakar. |
| Tindak lanjut sering terlambat | Membantu membuat daftar PIC, tenggat, dan progres sederhana agar keputusan tidak menguap. |
| Arsip kegiatan sulit ditemukan kembali | Membantu menata dokumen berdasarkan tema, wilayah, tahun, dan jenis kegiatan. |
Tentu semua itu tetap perlu diperiksa manusia. AI membantu mempercepat kerja, tetapi arah, adab, dan keputusan organisasi tetap berada di tangan pengurus. Teknologi tetap harus tahu diri. Ia tidak boleh menggantikan kebijaksanaan organisasi. AI bisa membantu merangkum, tetapi tidak bisa menggantikan adab bermusyawarah. AI bisa membantu menyusun proposal dan bahan, tetapi tidak bisa menggantikan kepekaan terhadap masyarakat. AI bisa mempercepat pekerjaan administratif, tetapi tidak otomatis membuat organisasi lebih peduli. Karena itu, AI-enabled Organizational Agility perlu dibaca sebagai ikhtiar mempercepat yang baik, bukan menyerahkan arah organisasi kepada mesin.
Pesan Prof. Arif Satria sangat relevan dengan kebutuhan ini. Beliau pernah mengingatkan bahwa masa depan ditentukan oleh kecepatan belajar, dan ICMI perlu menjadi inspirator dalam proses pembelajaran serta pendorong perubahan yang lebih baik. Kalimat ini penting. Kecepatan belajar berbeda dengan kecepatan bereaksi. Bereaksi bisa lahir dari kepanikan. Belajar lahir dari kesadaran. Organisasi yang cepat belajar tidak mudah ikut gaduh, tetapi juga tidak diam terlalu lama. Ia membaca, menyaring, memahami, lalu bergerak dengan ukuran yang pas.
ICMI akan menjadi lebih kuat bila kecepatan belajar ini tumbuh merata dari pusat sampai daerah. Orwil tidak hanya menjadi penghubung administratif. Orda tidak hanya menjadi pelaksana kegiatan. Orsat tidak hanya menjadi satuan paling bawah dalam struktur. Batom tidak hanya menjadi unit yang bergerak sendiri. Semuanya bisa menjadi simpul pengetahuan. Ada pengalaman lokal yang bisa dibawa ke wilayah lain. Ada praktik sederhana yang bisa ditiru. Ada kegagalan kecil yang bisa menjadi pelajaran bersama. Ada keberhasilan kecil yang bisa membangun optimisme dan menyalakan harapan.
Dalam konteks ini, Knowledge Management dari Nonaka dan Takeuchi cukup menjadi pengingat. Pengetahuan organisasi tidak boleh berhenti sebagai milik pribadi. Pengalaman pengurus, praktik baik, cerita daerah, hasil rapat, praktik baik, kesalahan, dan pembelajaran perlu dicatat lalu dibagikan. ICMI bisa bergerak lebih cepat kalau tidak selalu memulai dari nol. Kecepatan sering lahir bukan karena orang bekerja lebih keras, tetapi karena organisasi mampu mengingat, belajar, dan meneruskan apa yang sudah pernah dipahami.
Perubahan seperti ini tidak harus dimulai dari sesuatu yang besar. Tidak harus langsung berupa platform megah, program nasional besar, atau sistem digital yang mahal. Bisa dimulai dari kebiasaan (habit) kecil. Setiap rapat punya keputusan yang jelas. Setiap keputusan punya penanggung jawab. Setiap kegiatan meninggalkan catatan dan notulen. Setiap praktik baik diberi ruang untuk dibagikan. Setiap daerah merasa pengalamannya penting untuk didengar. Setiap pakar merasa ilmunya mudah disambungkan dengan kebutuhan umat.
Secara bertahap, kebiasaan kecil seperti itu akan mengubah budaya organisasi. Orang tidak lagi merasa bekerja sendirian. Daerah tidak merasa jauh dari pusat. Pusat tidak kehilangan suara daerah. Kader dan pengurus muda tidak hanya menjadi pelengkap acara. Pengurus senior tidak hanya menjadi nama dalam struktur. Pakar tidak menunggu dipanggil terlalu lama. Gagasan tidak terlalu lama mengendap. Dalam suasana seperti itu, speed tidak terasa sebagai tekanan. Ia terasa sebagai kelancaran dan keberkahan.
Tentu, ICMI tetap perlu menjaga tempo. Cepat bukan berarti semua hal harus diputuskan hari itu juga. Ada urusan yang memang perlu dibaca matang. Ada keputusan yang membutuhkan musyawarah lebih luas. Ada isu yang tidak boleh direspons dengan kalimat pendek dan emosi sesaat. Justru karena ICMI adalah organisasi cendekia, speed harus berjalan bersama kejernihan. Cepat dalam mengumpulkan informasi. Cepat dalam menyambungkan orang. Cepat dalam menyiapkan bahan. Tetapi tetap hati-hati dalam memberi sikap, terutama pada isu yang menyangkut umat, bangsa, dan masa depan.
Di sinilah Islam memberi puncak hikmah. Cepat tidak sama dengan tergesa. Tergesa sering lahir dari dorongan ingin segera terlihat, segera selesai, atau segera dianggap berhasil. Sedangkan bersegera dalam kebaikan lahir dari amanah. Ia berangkat dari kesadaran bahwa kesempatan menolong tidak selalu datang dua kali. Ada saat ketika kebaikan perlu segera hadir, karena kalau terlalu lama ditunda, manfaatnya bisa kehilangan waktu.
Maka speed bagi ICMI sebaiknya dibaca sebagai kecepatan berkhidmat. Kecepatan yang tetap menjaga adab, musyawarah, ihsan, dan itqan. Kecepatan yang tidak menabrak hikmah, tidak menabrak regulasi, tetapi juga tidak membiarkan amanah terlalu lama mengendap. Beyond Slow Organization bukan sekadar ajakan menjadi organisasi yang cepat. Ia adalah ajakan agar ilmu lebih lekas bergerak, jejaring lebih lekas tersambung, dan kebaikan lebih lekas menemukan jalannya. Pasalnya organisasi yang sehat bukan hanya panjang usianya. Ia juga hadir tepat pada waktunya.
Kalau Boleh Dirangkum
- ICMI memiliki kekayaan ilmu, jejaring, dan pengalaman. Persoalannya ada pada cara membuat semua potensi itu lebih cepat saling menemukan, lalu bergerak bersama.
- Organisasi yang sigap tidak identik dengan organisasi yang tergesa-gesa. Ia belajar lebih cepat, menyambungkan orang yang tepat, dan menindaklanjuti gagasan tanpa terlalu banyak hambatan yang sebenarnya bisa diringkas.
- Teknologi, termasuk AI, dapat membantu mempercepat cara kerja. Namun arah, adab, dan kebijaksanaan organisasi tetap berada di tangan manusia.
- Kecepatan yang sehat tumbuh dari kebiasaan sederhana: mencatat hasil rapat, berbagi pengalaman, memperjelas tindak lanjut, dan belajar dari apa yang sudah pernah dikerjakan.
- Organisasi yang sehat tidak cukup hanya berumur panjang. Ia juga perlu hadir tepat waktu ketika ilmu, jejaring, dan pengabdiannya dibutuhkan umat.
Kalau Mau Dipraktikkan
- Biasakan setiap rapat ditutup dengan tindak lanjut yang jelas: siapa mengerjakan apa, kapan dimulai, dan bagaimana perkembangannya akan dipantau.
- Kumpulkan praktik baik dari Orwil, Orda, Orsat, dan Batom dalam format sederhana, agar pengalaman satu wilayah bisa menjadi pelajaran bagi wilayah lain.
- Manfaatkan AI untuk pekerjaan administratif seperti merangkum diskusi, menyusun notulen, atau mengelompokkan informasi. Dengan begitu, energi pengurus bisa lebih banyak digunakan untuk membaca masalah dan mengambil keputusan.
- Bangun kebiasaan menghubungkan orang dengan keahliannya. Saat muncul sebuah persoalan, organisasi tidak perlu memulai pencarian dari awal karena jejaring kepakaran sudah lebih mudah ditemukan.
- Jaga keseimbangan antara kecepatan dan kebijaksanaan. ICMI perlu lebih sigap dalam belajar, berkoordinasi, dan melayani, sambil tetap memberi ruang bagi musyawarah agar setiap langkah membawa manfaat yang lebih luas.
Referensi
Ashkenas, R. (2000). Management: How to loosen organizational boundaries. Journal of Business Strategy, 21(2), 11–12. https://doi.org/10.1108/eb040066
Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., & Kerr, S. (1995). The boundaryless organization: Breaking the chains of organizational structure. Jossey-Bass.
Atienza-Barba, M., del Río-Rama, M. de la C., Meseguer-Martínez, Á., & Barba-Sánchez, V. (2024). Artificial intelligence and organizational agility: An analysis of scientific production and future trends. European Research on Management and Business Economics, 30(2), 100253. https://doi.org/10.1016/j.iedeen.2024.100253
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press.
Universitas Islam Indonesia. (2022, May 24). Cendekiawan perlu menjadi perekat keragaman. https://www.uii.ac.id/cendekiawan-perlu-menjadi-perekat-keragaman/
